【20140209】东风汽车QCD改善报告第二部分

东风日产“QCD改善”介绍方针管理前言方针管理的工作需要改善的工作方针管理要完成工作•客户意识薄弱•既满足客户要求，又满足经济质量要求共通目标•只注重产出•只顾自己工序，不管下道工序•3K（感觉、经验、诀窍）•重视结果•目标分散，无重点•治标不治本•忽视人性•品质第一•要把下一到工序当作客户•基于事实•重视过程工作内容•突出重点•源头管理•尊重人性共同方法•P、D，C、A过程很薄弱•往往凭经验和感觉进行判断•进行PDCA循环•灵活运用统计方法，基于事实进行判断共同探讨•人为，无标准•自己流、工厂流•标准化•人才培养系统化基石方针管理•定义为了完成工厂方针(企业理念、领导方针等)和企业中长期经营计划规定的年度经营目标，要求全厂上下按职位逐级展开方针，并制定实现目标的措施计划，严格按计划，组织全员参与改善的活动。简单的说就是将企业方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。方针管理内涵1.方针管理是一种实现经营方针的管理方法2.方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开3.方针管理是检验全厂上下各部门之间沟通协调的工具4.方针管理是在组织内，有计划、持续实施改善的管理系统5.方针管理是开发员工能力的手段6.不但要对方策执行过程进行管理，还要对目标进行管理7.对方针完成情况要进行综合诊断方针管理方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。方针4要素：由课题、目标值、方策、方策目标（见下表所示）方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策管理项目为了达成目标，将执行活动具体化。目标值还必须有方策目标值，尽量用数据明确化方针管理•方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂厂长付厂长部长（车间主任）班长（组长）负责人厂长方针目标方策付厂长方针目标方策部长（车间主任）目标方策实施计划实施事项项目计划方针管理•方策、目标展开：“Z”型图目标方策（管理项目）上级特点：目标方策（管理项目）下级1：上级的方策为下级的目标，下级目标、方策系统图按上级的方策为目标展开自己的方策和目标2：结合目标、方策系统图，可对上下的方针管理进行明确的控制和检查方法一目标方策/目标方策/目标车间主任（班长）负责人厂长（车间主任）方针管理•方策、目标展开“I”图目标方策（管理项目）上级特点：目标方策（管理项目）下级1：上级的目标为下级的目标，下级可从上级的目标出发制定自己的方策和目标管理项目。2：重视目标之间的联系和展开目标系统展开图方法二目标、方策展开的阿里斯托图目标目标目标方策目标方策目标方策方策方策上级方策目标下级管理项目•为解决方针及实现方针的方策展开后，在实施过程中如何对方针管理进行有效的管理问题，提出了项目管理。管理项目•管理项目就是对方针及实现方针的方策展开后，确定方针、方策实施过程及最终实施结果的评价管理办法。在管理项目中要明确完成的进度时间、明确的目标值、评价目标值的尺度方法、项目计划和实际业绩差异的评价尺度及定量方法；对不能明确定量化的项目，要明确评价、报告方法及管理周期管理项目•管理项目种类•管理项目按两大类别，即：结果系统（目标管理项目）、方策系统（要因系统）分别进行管理。比如：把保证品质结果、成本目标、设备完好状况等等的结果目标按“关于**的目标管理项目”。对如何保证品质结果、如何保证成本目标、如何保证设备完好结果等等按“关于**方策的管理项目”来管理。也就是说将目标值的完成情况和确保目标值的方策执行进度情况分别进行管理管理项目•日常管理项目、方针管理项目与要因系统、结果系统的关系（见下表）日常管理方针管理涉及结果的管理项目1：希望维持的销售台数、良品率索赔件数2：确定的管理水准1：希望改善的制品不良率、损耗费2：新产品的销售量确定目标值涉及原因的管理项目1：管理过程构成要素（人、物、设备）等状态的项目2：确定管理水平1：制定改善方案和对细节展开等问题的达成情况和推进情况的管理项目2：方案和细节展开项目的实行目标水平等目标值的设定管理项目•管理项目注意点领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标。不仅要明确基本管理项目的基本方针，还要明确确定具有适合的手段和方法并达到很高管理水准的日常管理项目在管理图表上，要可以对管理水平的高低及管理结果进行明确的判断。如果发现结果与目标有差异时，要对造成差异的原因进行分析，并采取必要措施防止再次发生类似问题，并对改善结果要标准化。管理项目不仅要有目标值，还要有改善前的现状值。只有充分和真实的掌握了现状情况，才可以明确目标和方策的重要性和难易度。诊断就是评价和检查方针管理的方策是否合理、科学，计划完成情况，目标是否达到，还存在什么问题，采取的措施等等。即在推行方针管理时，调查企业经营状况、管理是否有效以及评价方针管理的执行情况。诊断诊断的的内容和方法1、调查被诊断部门对经营方针理解了吗？如没理解或理解有偏差，应于指导。2、对于被诊断部门负责人所分担业务及应该改善的项目方面，上级部门要给下级创造条件，并为他们提供进行有效改善的机会。诊断诊断的的内容和方法3、诊断者在确认被诊断部门的方针目标完成状况的同时，还要在方法和管理上对被诊断部门进行明确且必要的指导，并对他们无法解决的问题予以帮助4、领导要亲临现场，并与被诊断部门人员进行对话，了解他们工作的实际情况。并要和下级充分沟通，使下级能充分理解领导意图和方针管理的内容诊断诊断的目的诊断的目标就是检查方针、方策、计划的执行情况，是否存在问题，审查方策的合理性，是否要对计划、方策进行完善、修订等。在诊断的过程中必须是正常的工作状态，不要用经特别的准备来诊断日常管理状态。各单位迎接检查的状态所用资料全部为日常管理资料。诊断诊断的作用可有效推进计划目标的实施有利于方针管理适用方法的传播执行有利于全员开展方针管理学习和普及有利于提高分析问题、处理问题的能力如何进行KPI诊断诊断报告说明被诊断者报告所负责的主要KPI（目标和方策管理项目中的主要内容）进展情况，总数最好控制在10项KPI以内。（在表1-1、表1-2格式的基础上，可以直接放映excel或另做幻灯片,视需要而定）。未完成的项目要分析并制定下一步措施，措施要求有计划时间、人员和达到的标准等（按表2格式，图、表和文字说明相结合）。单位QCD改善活动报告及现场确认（按表3格式，本次暂未安排）。在每项报告结束后，上级领导或会议参加人员可以提问。领导对报告内容给予确认并评价，需改进的问题记入“工厂领导评价”表中（按表4格式）。