苏宁电器供应链管理案例分析

苏宁电器的供应链管理目录2苏宁供应链管理2案例背景312.1供应链建设2.2采购管理2.3供应商关系管理3苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。1.案例背景•2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。•围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。•开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。2.苏宁供应链管理2.1供应链建设苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。（1）致力于供应链的整合•苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。在上述的供应链整合当中，苏宁采取了那些措施？（2）建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品•通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。（3）降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度•苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心，基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（3）SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器•通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。（5）补货系统•苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心来节省成本。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。（6）加强自身的网络平台建设•苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009年8月18日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。（7）加大物流基地的建设•2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。如今这一计划已经完成了90%左右。•以山东为例，门店以及仓库5公里以内的2小时内送达，电器产品半日达，非电器产品实现当日购次日达。另外，全国近1600家门店自提占比已达到28%左右。苏宁山东地区执行总裁兼济南大区总经理陈琦表示，未来全国3000多家苏宁售后点也可以成为自提点，再加上即将铺开的综合服务店和自提柜，有助于彻底打通“最后一公里”。2.2苏宁采购管理苏宁电器集团的采购体系由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部和连锁企业采购员组成，并对所有的供货资源负责。苏宁电器集团实行集中式采购管理，集中包括决策的集中、计划的集中和信息的集中，在采购方面，苏宁电器集团依据实际情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，加强了与供应商在当地的合作。a.采购决策、计划、信息集中管理；采购行为可以视情况适当分散。b.采购体系包括采购中心（总部、地区）、分销中心销售管理部、地区分公司销售部、连锁企业采购员、重点类别商品采购中心、地区采购中心。a．采购中心完成对苏宁电器集团产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。b．采购中心与分销中心制定采购政策，制订包括中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度采购计。c．采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台。d．连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。’e．采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和执行采购任务。f．采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。g．采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。h．采购中心和财务部配合，安排与厂家的结算；销售部与财务部配合，安排与连锁店之间的结算。苏宁电器集团采购管理的内容如下：采购的战略目标（一）降低采购成本，提高经济效益，提高收益。（二）与供应商协商，以便保护商品价格及公司成本结构。（三）提高公司规模及影响力，增加市场份额。（四）加强对供应商的控制力。（五）提高集中管理水平，降低法律风险。（六）加强采购监督，保证采购质量，提高采购效率。苏宁的采购战略1.统购分销为主，自主采购为辅统购是指公司统一向供应商订购商品，分销有两种方法：一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货计划由公司向各子公司销售。另一种是由公司统一与供应商签订购货计划，各公司提出要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。2.大规模统一采购，获得较低采购成本3.赊购或授信额度的零售导向公司买断供应商的商品，同时，公司在与供应商签订购销合同协议等中规定：公司对于残次品滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定产品的最高和最低指导销售价。4.市场扩张战略增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。5.后向一体化战略获得供货方公司的所有权或增强对其的控制除此以外，苏宁还可以直接进入制造业，可通过贴牌、控股、合资、独特等方式进入制造业。苏宁的采购模式一．采用包销的模式，即先付款把产品买下来，再转手在卖场买，这种方式对大型零售企业都比较适用，能压低成本。1、有利于调动包销商经营的积极性2、有利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的3、可减少多头经营产生的自相竞争的弊病二．集中采购，是相对分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。（1）有利于建立商品生产基地，减少流转环节，取得最佳经济效益。（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。（3）有利于人员的管理，提高采购人员的专业性，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。（4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动；（5）集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。（6）只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。（7）集中采购，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存。（1）采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。（3）采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认、物料转运等费事耗时。（4）效率低一些，审批可能需要较长时间，逐级签字，灵活性较差。（5）采购产品多样，不适用于紧急采购的物料；（6）产品种类繁多，难以实现一站式采购。（7）由于采购的产品多，漏订货、盘点出错的几率增大。三．创新零供采购模式：直供合作（例如：惠普—苏宁电器直供战略合作签约，双方将从即日起对采购模式进行改革，全面采取直供模式。）（1）直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。（2）惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。（3)提供最适应消费者需求的产品是惠普和苏宁的责任，通过直供，苏