苹果公司供应链管理策略分析2

随着ipod、ipad、iphone等电子产品的风靡全球，我们不得不注意那个被人咬了一口的“苹果”，它到底有什么样的魔力让人们为它疯狂。到底是什么样成为电子产业的巨人呢？到底它有什么神秘的武器呢？神秘的背后竟然是“供应链管理的战略”，究竟苹果的的供应链管理有什么独道之处？目的从分析苹果独道的供应链管理战略模式中学习苹果公司如何灵活的运用供应链来管理。目录一、苹果公司的简介二、合作伙伴的关系三、供应链/物流网络设计四、每个节点的工作设计五、总结与建议苹果公司在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生活基地，最后主要由富士康组装成机。二、合作伙伴的关系苹果合作伙伴的分布苹果公司的日本供应商中国的供应商1.2012年1月14日，苹果公司公布了覆盖达97%采购额的156家供应商名单。在这份名单中，共涉及中国大陆8家公司。2.这8家公司包括A股中的安洁科技、环旭电子、比亚迪;香港上市但总部在大陆的瑞声科技;尚未上市的昆山长运、天津力神、蓝思科技、苏州面板电子。如iPhone，苹果公司会融入到上游所有的元器件开发、生产和制造过程中。苹果公司管理所有供应商的过程中还有一个原则，不允许供应商对他产生任何“黑盒”，芯片、天线、耳机等等所有的都是，必须要苹果完全控制，而且苹果会全程参加。模糊了所谓设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发，苹果的手机工程师很多天天待在工厂里，跟着制造元器件的工厂一起做开发，据说苹果工程师最多的时候在富士康工厂里有两千人。例子1当然，并不是所有的苹果产业链中的公司都能够一直淘金并一劳永逸。随着技术的革新，一些跟不上节奏的企业会从iPhone5的供应链中出局。莱宝高科是一个典型的例子。触摸屏是包括iPhone在内的智能手机最为直观的外部器件，基于此，以莱宝高科为代表的触摸屏生产商更容易获得关注。2011年5月，TPK收购了达宏公司，自此之后，TPK所需的产品之一Sensor自给率不断提高，结果使莱宝高科产能利用率不断下降。而TPK的好日子也并不长。苹果新发布的iPhone5会采用新的In-cell触控技术，这种新型触控技术将触控功能直接整合在面板中，具有降低成本和手机厚度等优势。这样一来，苹果就不需要TPK为其提供触摸屏贴合服务了，转而直接向LGDisplay、夏普和日本显示器等公司采购In-cell面板。[结论]即没有核心的竞争力，也不能增值的企业，只能成为普通的合作伙伴。而普通的合作伙伴最容易在供应链中淘汰。例子22012年初，三星在苹果公司移动式存储器的供应链中，市占率逐步下滑，同时苹果公司与海力士和尔必达合作。苹果将在iPhone5中换掉大部分三星生产的零部件，转战台湾厂商。虽然苹果暂时还不能摆脱对三星的依赖，但值得注意的是，台湾厂商对成本管控很有一套，此次与其上游厂商里应外合联手阻击三星，三星已很难招架。背景：三星Galaxy家族出货量已跃居全球第一三星事件中苹果公司的目的[结论]当小猪逐渐长成大猪时，不是山穷水尽就是柳暗花明。而苹果公司进一步的摆脱三星的依赖，进行杀小猪的行动。维持一定数额的供应商牵制三星版图进一步扩大获得采购价格的优势对成本的控制例子3苹果一直认为Android系统是谷歌仿苹果iOS系统的。所以后来苹果一度开发相应的功能代替谷歌。2012年9月12日，苹果公司发布IOS6中，亲密合作了五年的谷歌地图正式被苹果自己的地图替代，谷歌搜索成为iOS系统中仅存的谷歌服务。[结论]合作伙伴相互之间的信任最为重要，当合作企业涉及核心企业的核心业务时，也就意味着合作关系的断裂。1、合作伙伴相互之间的信任最为重要。2、加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。3、有效的技术方法和资源支持。4、核心企业的地位不能动摇。5、以共赢为原则。三、供应链/物流网络的设计苹果供应链的物流设计如下（1）苹果公司的实体物流：苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。（2）除实体物流外，苹果公司也采用了在线商品物流模式即苹果AppStore的商业模式。苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统(采购，生产，配送)立即运转起来,保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。苹果和富士康间的信息流管理通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。“信息流管理下和供应商关系模式”如上图表示（1）用户通过网站或电话配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）苹果复杂订单装配（5）第三方物流（6）客户服务和技术支持备注：“”代表物流，“”代表信息流四、每一个节点企业的工作设计研发&设计采购生产营销1、苹果产品的研发&设计②一旦新产品决定开始进行，随后便会组成一组团队，并且团队将会经由保密协议被隔离在公司的其他部门之外。有时除了保密协议之外，还会加上物理性的隔离措施。(1)Apple的每个产品都是源自于设计①在Apple内，所有的产品都遵照着设计师们的愿望。设计并不是迎合着制造流程、财务预算或是生产部门，而是这一切都必须顺从着由JonyIve领导的设计部门。Apple的设计师们与财务部门完全没有任何的关连，并且可以使用无限制的成本，或是完全无视着素材在制造流程中使用的合理性。(2)Apple新产品流程（ANPP）①当产品设计开始，ANPP就已经开始运作。ANPP详细地描绘出了创造的每个阶段，由谁来负责完成、每个阶段将会由哪些人来进行，以及何时完成。②每星期一检视产品ET（ExecutiveTeam，经営团队）每星期一会碰面，并检视公司内所有正在进行中的产品。任何没有在当周被经营团队检视过的产品，都会被排到下周一的检视中。(3)EPM黑手党一旦产品开始进入生产阶段，两位负责人将会被选出，并将产品开花结果。两位负责人分别是EPM，工程专案经理以及GSM，全球供应链经理。这两个职位都是由管理阶层担任，他们花费大量的时间在中国，以监督整个生产流程。(4)当产品完成后，便再次进行设计、组装与测试的流程。生产流程大约为期4～6周。(5)最后，由「交通规则」控制的产品发售。2、采购苹果公司最新推出一项应用程序批量采购计划，该计划的主要目标是降低企业中IT管理员管理移动设备的成本。批量采购计划可以允许管理员搜索应用，选择所需数量并在单次交易中支付。这样企业可以简化采购流程，将精力更多的集中在日常工作中。3、苹果的生产生产方面的供应商挑选：在许多代工厂商看来,苹果挑选供应商时一直十分封闭。这主要是由苹果严格的保密措施决定的。苹果对产品质量的控制是非常高的，如果供应商能够通过它的考验,苹果会保持和供应商的长期合作,而不会轻易更换供应商。苹果希望通过控制供应商的数量来保证对其产品信息的高度保密。4、苹果的营销方式苹果公司与联通合作从iphone4开始苹果公司和联通合作。这样做:一、可以摆脱运营商的束缚，控制自主权。二、使合作商竞争意愿更加的强更加迫切。三、中国移动迅速反击也无形的为苹果公司做了一次别具一格的广告。iphone与Appstore的结合•iphone与Appstore的结合，不仅完善了苹果封闭式操作系统，实现同类其他产品不能提供的便捷体验，而且在线商店的软件增值服务催生出一个全新的应用软件开发市场，实现消费者与开发者利益最大化。饥饿营销——控制信息的保密如果苹果公司是通过控制产量来是实行饥饿营销，那就不是苹果公司了。所以苹果是通过各类媒体进行广泛宣传，并对产品细节信息与合作伙伴达成一致，实施严格的保密措施。使得每一个细小信息的流出都吊足消费者的胃口。让每一代的iphone上市发售时都是火爆的场面。其他营销方式•开始专卖店，预计2012年底中国专卖店数量将达到25家。•用户体验是苹果公司产品的理念，同时这一理念将产品定位在“尊重需求”的层面上。•利用品牌和研发优势，不断缩短产品生命周期，推动产品更新换代，从而取得高利润。广告——把需求的种子埋藏在消费者记忆里。•苹果公司拥有良好的品牌美誉，以独特的供应链模式，发掘客户价值与需求，利用自己强大的研发能力，别具一格的营销模式，综合上下游的产业链，供应商，制造商的资源，建立起核心的竞争力。