“塔塔模式”在中国--汽车产业（doc9页）

“塔塔模式”在中国（上）2009-4-30塔塔集团进入中国市场已逾十载，但其运行模式却一直为外界不解。事实上，塔塔中国的运营模式，仅仅是这家源于英美又混合了印度本土智慧的企业帝国管理模式向全球输出的一部分。“潜行”中国已经70多岁的拉坦·塔塔如今依然精神矍铄。作为印度最大企业塔塔集团的董事长，他的为人就如同他上衣口袋里那仅仅露出一角的那块方巾，一直鲜于出现在公众的视野中。拉坦来自印度人数最少的民族——帕西族，这个在公元8世纪自波斯迁至印度的民族，内部诞生了包括塔塔家族在内的许多资本家和企业精英，因此，帕西族也被称为“印度最具资本和企业精神的民族”。中国人对塔塔的认知，大多来自于一两年前这家“名不见经传”的印度公司以113亿美元收购了英国康利斯钢铁公司，而后又以23亿美元收购捷豹和路虎两个著名汽车品牌。事实上，自1996年来，塔塔旗下的7大业务就陆续进入中国市场：2002年，塔塔咨询服务公司（TCS）TCS在杭州设立全球交付中心，向全球和中国客户交付解决方案；2006年，在中国国家发改委的促成下，TCS、微软及三家中国公司在北京成立合资公司从事IT服务等业务。截至2008年底，TCS已经分别在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，员工人数超过了1300人。2007年，TCS拿到了中国银行近1亿美元的合同。随着2006年塔塔集团中国办公室的成立，塔塔在中国的业务加快了脚步。目前塔塔在中国业务开展最大的部分是钢铁业务，主要运作在康利斯和塔塔钢铁两个品牌之下。塔塔钢铁分别在无锡和厦门设立了工厂，其他塔塔钢铁公司下属的还有一些为钢铁生产服务的子公司，例如在辽宁营口设立了一个独资的耐火材料企业，产品主要供应塔塔钢铁。第二大部分就是塔塔咨询服务（TCS）。塔塔钢铁是在将新加坡大众钢铁并购之后将其原有中国业务自动并入塔塔，捷豹和陆虎也是如此。事实上，除了营口的耐火材料厂、浙江的茶厂以及设在南京的汽车零部件厂，塔塔目前在中国的业务主要是通过国际并购而开展起来的，新投资和独立开发的比较少。当然，塔塔现在仍就一些新的业务领域，如化工、酒店管理等等在中国进行商业谈判。塔塔中国区总裁詹宏钰告诉《商务周刊》说，“塔塔集团一直在寻找中国市场具备潜力的投资机会，中国市场作为塔塔推进国际化进程的重点，未来我们还将在这里开拓电信增值服务、酒店等业务。”三年前，詹宏钰加入塔塔，此前他一直在美国柏克德集团从事亚太区的融资和投资业务。从IT到汽车，从钢铁到电信，如同塔塔所涉及业务领域之庞杂，这个渗透到11亿印度人日常生活并被称为印度“第二个政府”的企业帝国，有着一套复杂的但却独特的运行机制。这份独特从塔塔集团中国办公室与进入中国市场的塔塔咨询服务、塔塔钢铁以及塔塔茶叶等企业的微妙关系中就可见一斑：虽受塔塔集团控股公司董事会的直接领导，塔塔集团中国办公室却不直接参与任何塔塔集团下属公司的日常经营管理；在法律上，这些公司在资产和经管上都是独立自主的实体；在实践中，每个公司自己制订发展规划并独立核算。而塔塔集团中国办公室的职责，按詹宏钰的说法，“就是帮助集团企业进入中国市场，制订和实施战略和解决业务开发和运营中的问题。同时在中国推广、管理和保护塔塔品牌”。相对于人们所熟悉的西方或者日本企业，塔塔集团中国办公室和塔塔下属企业之间这种似有若无、既独立又相互依赖的关系令人好奇。而塔塔中国的运营模式，也仅是逾一个世纪以来，这个源于英美又混合了印度本土智慧的企业帝国管理模式向全球输出的一部分。塔塔旗下的众多企业，都是以各种方式围绕在塔塔集团总部——孟买大厦和这座大厦的主人——拉坦·塔塔的周围。过去十年，拉坦让这种联系更加紧密了。现代“经理行”自2006年以来，詹宏钰和他的团队几乎参与了塔塔集团旗下公司在中国的所有重大投资项目的谈判，他对《商务周刊》说，“我们主要为这些公司提供关于中国本地市场发展的咨询和有关投资的建议，各家塔塔子公司都非常重视我们的意见。”近几年随着塔塔集团国际化的脚步加快，塔塔集团的控股公司——塔塔有限公司（TataSonsLimited）在集团的重点市场，包括中国、美国、英国、南非等国家，都建立了直属的管理机构，詹宏钰直接向塔塔有限公司董事会汇报工作。塔塔集团在集团层面设立了两个管理机构——集团管理中心（GCC）和集团领导办公室（GEO）。GCC着眼于非常广泛的管理政策和海外市场的研究，并负责在印度本土和海外市场推广、管理、保护塔塔品牌；而GEO则侧重于具体企业在公司治理和人力资源等方面的管理，旨在增进塔塔企业之间的协同效应。塔塔集团常务董事阿兰·罗斯林在概括自己的工作时这样说：首先GCC判明哪些海外的市场和地域有发展机会，然后汇集集团内部和外部资源所提出的各种意见。在此基础上，罗斯林花大量的时间与外国的公司进行沟通，当认为好的机会时，就通知相关的塔塔公司，最后再决定是否执行。从集团的组织结构图可以看到，塔塔有限公司（TataSonsLimited）是集团的控股公司，而塔塔工业公司（TataIndustriesLimited）是集团内专注于潜力巨大、发展速度快的新兴领域。这两家公司都是由拉坦直接担任董事长。而塔塔有限公司2/3的股权由塔塔创始人捐赠设立的慈善基金持有，这一独特的股权结构在世界任何地方都很少见到。“塔塔集团是从股权结构上就决定了‘取之于民、用之于民’这一企业经营宗旨。”詹宏钰说。自19世纪末，塔塔的第一代创始人詹姆谢特吉·塔塔，决定把自己的商行转变成塔塔有限公司时，后者作为印度殖民地时期特殊的产物——经理行，就已经打上了“向英美学习管理”的烙印。经理行制度兴起于19世纪后半期，英国贸易商发现，在印度的英国人经营的代理商行对他们在印度投资和经营工业很有用处。在殖民地的工业资本市场、现代管理技能、工业技术知识和国际商业信息均缺乏的条件下，这些经营代理商行能够提供上述各项经营，英国资本家只需出资本，把所有的经营业务委托给经营代理行，既经济又可靠。一般来说，经理行在他们所经管或创办的公司中都只拥有小部分股权，经理行通过合同对这些公司进行经管和控制。合同规定，受经管的公司董事会成员和高层经理人员的大部分都由经理行来选择任命，许多公司的董事长都由经理行的头面人物来担任，受经管的企业的生产销售等重大决策也听命于经理行。虽然经理行制度由于种种弊端广受诟病，但必须承认，经理行制度使得塔塔从一个家族控制色彩浓厚的小商行逐渐转变为具备现代企业特征的公司。在塔塔集团内部实行了近百年的经理行制度1970年代才正式退出历史舞台，但其重要的遗留已经浸入企业运行内部，成为塔塔不可分割的一部分。废除经理行制度时，第三代塔塔集团掌门人J·R·D·塔塔担任着7个塔塔企业的董事长，当被问及如何监管这些塔塔企业时他表示：“对我所任董事长公司以外的塔塔公司企业，我是不监管的。”但他紧接着补充说，“对那些我不当董事长也无董事职位的塔塔公司，我会得到它们月度报告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工业公司的董事会，其他一些塔塔公司的副董事长或常务董事都是这两个公司的董事，我与他们的接触保持在我认为应该达到的程度。任何一个塔塔公司发生重大事件，我都得到通报。”经理行制度的取消并没有改变塔塔集团对于下属企业自始至终的“运筹帷幄”。昔日的经理行转变成集团控股公司，只不过，如今的塔塔有限公司更加着眼于战略引导，而非具体经管。与此同时，不论是J·R·D·塔塔，还是拉坦，作为塔塔有限公司的董事长，仍然对下属的企业握有最高权力；昔日的经理行合同，如今在以“塔塔商标资产权协议”和“塔塔企业优秀标准模式”等一系列准则的落实下，以“不加干涉的方式”控制着企业；昔日职业经理人的输送，如今塔塔位于蒲那的管理培训基地正承担着同样的责任，每年，汇集在这里的来自全球的优秀管理实习生，被派往塔塔集团的各个企业和业务部门进行轮职，最终根据个人兴趣和表现确定自己的工作位置。据詹宏钰介绍，“塔塔集团的管理中坚力量，大部分来自这个管理培训基地”。在西方管理学家看来，塔塔的业务发展跨度之大，可能有些“主业不清晰，多元化不够有重点”，然而，在詹宏钰看来，塔塔集团能够在这样一个庞大的业务体系中做到有效的集中和分散管理，“通过品牌的统一管理以及关键时刻的资金支持等”帮助塔塔下属企业发展。塔塔也希望在中国市场践行这一模式。2007年，塔塔在中国的销售收入达到了6.5亿美元，2008年有望达到13亿美元，其中钢铁和汽车等传统行业占据了较大的比例。在中国市场，除了TCS较受关注并填补了国内IT服务技术方面的空白之外，塔塔钢铁在中国的工厂还不能与国内的大型钢铁厂相提并论，但它在竞争激烈的钢铁市场中，也找到了符合自己发展的定位。在长期研究印度企业的北京大学国际关系学院张敏秋教授看来，“从本质上看，经理行这种制度与英美的托拉斯有相似之处；从基本的经营管理来看，两者没有很大区别”，因此，张敏秋认为，经理行制度具备了现代企业制度的性质。这一特殊的制度，也成就了塔塔难能可贵地成为很早就具备了现代企业精神的印度企业。这也铸就了塔塔从一开始就比其他印度企业财团更西化、更崇尚经济自由主义。不同于米塔尔等印度财团，塔塔与政府的关系可以说“最冷漠”，它对政府的职责和批评也“最多”，尤其涉及到限制私营企业发展等触犯其根本利益之时。至今，拉坦·塔塔仍不遗余力地捍卫着先辈们所坚持的自由经济价值观，他对于一切扰乱正常市场秩序的政府干预、官僚腐败深恶痛绝。“让政府见鬼去吧！”拉坦在自己的企业遭受到地方官员不公正待遇时曾这样说。拉坦刚正不阿、不向政府官僚低头的作风，也使得塔塔集团成为少数几个未曾卷入贿赂丑闻的印度企业之一。这同时也意味着，詹宏钰和他的团队在很多时候，需要向拉坦以及其他塔塔董事们解释在中国市场上政府与企业之间特殊的关系。（未完待续）“塔塔模式”在中国（下）2009-4-30“精神”联邦在美国企业有多年工作经历的詹宏钰，能够感觉到，在董事会层面，包括公司内部对流程的重视以及做事的一板一眼上，“塔塔集团更像一个美国公司”。这从塔塔非常西化的业绩考核标准以及人才培训制度等等可见一斑。然而，在中层和塔塔的日常管理的细节层面，詹宏钰也能感觉到“塔塔集团的印度化和本土化”味道。显然，作为帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌着印度传统文化和价值观的浓浓血。塔塔集团的发展历程表明，对传统价值和文化观念的固守，让他们将更多的视野投向了印度本土阶层甚至是中下层。“君子一言，驷马难追。”在拉坦透露要研发出普通印度百姓能够买得起的汽车时，他庄重地许下了这样的承诺。3月中旬，这款名为Nano的小轿车正式在孟买上市，价格仅仅为2000美元。在拉坦心里，小小的Nano承载着一个大梦想——“为汽车产业带来全新的革命，并将帮助印度成为经济强国”。听上去这有些遥不可及，然而但凡对塔塔的百年历史有所了解——塔塔建起了印度第一个钢铁生产基地、开通了印度第一个航线，并建造了印度第一家汽车生产厂，都很认同这个梦想并不是没有变成现实的可能。在很大程度上，企业领导者的伦理标准能够决定一家商业公司的性格与价值观。詹姆谢特吉·塔塔的长子曾这样评价父亲：“财富的增长只是他人生的第二需要，他总是服从于他心中的矢志——促进工业发展和提高人们的知识水平。”遵循着前辈树立起来的榜样，1938年接任集团首领的J·R·D·塔塔说：“这样的循环是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也说过：“随着年龄的增长，我感到不应只是追求更富有、更成功，而必须为印度底层的民众做些事。”塔塔集团的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔创始人设立的慈善基金持有，慈善基金每年从塔塔有限公司得到分红，并向社会捐款。2006年，塔塔集团投入社会福利项目的资金达4800万美元，投入环境保护项目的资金达3200万美元，其他的投入为600万美元，共计8600万美元，而2005年这一数字更高达9800万美元。当这种传统作为企业秉承的价值观渗透入日常经营，就能够传导为一股源自企业内部的基于道德感的强大内控力量，成为企业从领导者到普通员工都依赖且珍惜的道德标准。这一标准无疑成为了一个企业发展的关键内核。在英国学者罗纳德·多尔看来，相比