《4D绩效考核操作方案》

《4D绩效考核操作方案》第1页共4页《4D绩效考核操作方案》作者简介：姜汝祥博士北京大学经济社会学博士美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者北京大学光华管理学院高层经济培训中心副主任曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理万科王石、TCL李东生、格兰仕梁昭贤的首席企业战略咨询顾问中央电视台《对话》、《商界名家》栏目长期嘉宾美国《财富》、《哈佛商业评论》特约管理专家撰稿人畅销书《差距》-中国第一部真正称得上企业战略专著的著作作者2002年度中华海外归国十大创业人物绩效考核的四个基本出发点：第一、Ｄ１(DefineJobDescription)明确岗位责任两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，是员工，但员工更多地对报酬负责，而不是组织负责。因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的按劳分配问题，而是要将劳与公司经营目标建立起紧密的关系。第二、Ｄ２(Design:KPI)关键业绩指标如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要人们真正努力工作的动力是知道自己努力之后有什么结果关键业绩指标就是明确告诉每个人努力之后会有什么结果。第三、Ｄ３(Driven)业绩督导人们只会做你检查的，而不会做你希望的第个业务经理首先应当是人力资源经理：管理就是让别人实施你的想法。第四、Ｄ４(Dominationofresult)业绩考核一个运动员，真正的动力是当冠军，所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是：第一，运动员知道他自己离冠军有多远。第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰，不再花力气做无用功绩效考核的关键在于两点：．一个人之所以有价值,80％取决于公司的声望,20％取决于个人才才能．一个优秀公司之所以能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能．如果你在担任麦当劳公司的营运总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万,而如果你是一个不知名的公司（同样规模）的营运总监，出的年薪就可能只有几万元．同样一个人，同样规模的公司，甚至那怕你的水平比麦当劳营运总监高，开出的价码却只有对方的十分之一，为什么？这就是我们的结论：一个人之所以有价值，80％取决于公司的声望，20％取决于个人的才能。为什么麦当劳如此有价值呢？是因为表当共只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，却能成为个球著名品牌。为什么麦当劳能取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能，所以，不但麦当劳的营运总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其它公司应聘，也能比一般公司的员容易被接受，工资也会通常比其它公司来的员工高。那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为表当劳始终坚持如一的经营方针：我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的顾客提供Q．S．C＆V（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。《4D绩效考核操作方案》第2页共4页麦当劳公司的创始人雷·克洛克1980年为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？--缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗；--缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；--缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营；--缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要解决四个缺乏、四个依靠，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。姜汝祥博士带领其顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的业务流程４Ｒ管理系统(OperationSystem),保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。R1--经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果计划成了不能执行的假计划，做计划成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。R2--岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。R3--业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是假计划--流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。R4--绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。用制度和流程彻底解决执行难问题！业务主题内容工具关键成果R1－计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人。公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算《4D绩效考核操作方案》第3页共4页R2－岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书。主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书R3－业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理。业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)。周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)业绩报表质询会议行动改进计划R4－绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核。主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系绩效评估方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵《持续增长模式操作方案》--中国第一套公司战略全面解决方案作者简介：姜汝祥博士从北大获得博士学位后,我到摩托罗拉公司担任市场经理和战略规划经理，后受美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心邀请，到美国做了一年多的咨询和研究。受邀回国负责北京大学光华管理学院高级经理培训中心，先后为TCL、美的、中化、华北铝业等著名企业及一批中小企业提供过咨询和培训。去年底，我以独具中国特色的持续增长模式荣获中华海外归国十大创业人物。前段时间我对广东与江浙一带的上百家中小企业作了考察，我的结论是：生机勃勃，管理混乱。一大批营业额在五千万至五亿之间的增长型公司，将面临严峻的持续经营挑战。他们在管理上存在的主要问题可以归结为八个缺乏，八个依靠。在战略规划方面：缺乏基于未来的战略规划，依靠眼前的市场机会和资源，导致1＋12缺乏基于核心竞争能力的业务安排，依靠短期逐利思想，导致10×0＝0缺乏系统管理增加效率的能力，依靠企业家个人谋略，导致有销售没利润缺乏专业业务的精耕细作，依靠广告和低价扩张，导致昙花一现的虚假繁荣在战略实施和业务管理方面：缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人为此我将《持续增长模式操作方案》以极低价奉献给中小企业的管理者，并专门做了一天时间的讲解，制成具体而详尽的VCD。《持续增长模式操作方案》内容：GE（通用电器），持续增长的样板GE的管理机制、方法与工具：如何建立以事业部为中心的管理机制与业绩理念系统GE的战略规划流程：如何从战略流程上保证业务的不是第一就是第二GE的业务管理流程：如何保证所有重大举措一经提出一个月内就进入操作《4D绩效考核操作方案》第4页共4页GE的人力资源管理流程：如何建立企业文化、人才选拔、业绩考核来支撑战略4C战略规划工具C1凝聚人心的战略工具：为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？我们的企业怎么才能获得这种力量？C2业务链战略工具：为什么我们的企业不能获得持续的增长？C3核心业务战略：为什么我们的企业不能获得竞争优势？为什么我们的企业不能获得客户的忠诚？C4核心竞争战略：我们的企业如何才能真正将对手远远抛在后面？我们的企业如何才能持续保证员工对企业目标的承诺？4R业务管理实施系统R1计划/预算：我们如何做到用脑子打仗？R2岗位职责：我们如何做到靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人？R3业绩跟踪：我们如何做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营？R4绩效考核：我们如何做到依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人？该操作方案为企业持续增长提供了四大战略工具：C1－远景/战略目标工具：信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？C2－三层业务链战略工具：创业容易守业难！如何通过经营核心业务、投资增长业务、培育种子业务以保证企业不仅今天赚钱，10年、20年后仍然能赚钱？C3－竞争/价值战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手？C4－核心竞争力战略工具：新项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力做业务进入/退出决策？