TWI-7QCDP改善7步骤

QCDP改善的7步法介绍-QCC品管圈活动1、QCDP改善的PDCA循环7步法PDCA2.1现状把握把握现状的方法:有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的“期待值”为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点;基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准;基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。现状把握就是用结果系列（现象）的数据来把握不良程度，使用日常管理中所获得的原始数据，显示出确实存在的异常，为我们提出的改善课题提供数据支撑，也为设定合理的目标提供依据。现状把握的深度要根据所提出的课题来进行，直到将所提出课题的异常或者对KPI指标的影响反映出来。2、步骤解析05年动能成本KPI指标（万元）16611516140014501500155016001650170004年KPI指标05年KPI指标例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握104年动能成本消耗488485359143959129.38%58.58%80.20%88.80%94.52%100%02004006008001000120014001600生产用电煤容量空压机用电生活用电水动能成本（万元）0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%百分比通过现状把握成立6个改善小组，我负责空压机动能成本下降的改善工作。例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握2对全厂空压机用电量进行统计:2005年1-4月份各车间空压机平均用电量(kwh)4612635214301563117801000020000300004000050000曲轴凸轮轴连杆发装二例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握305年1-4月康明斯曲轴空压机用电单耗18.9218.7422.6922.205101520251月2月3月4月单耗（元/根）14.7505年KPI指标OK例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗－现状把握42.2目标设定设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。目标设定的方法：·用量化的方法明确--明确评价的项目--数据化的目标值--计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗的目标设定20.6414.75100510152025现状目标挑战单位:元/根曲轴空压机每根用电单耗05年KPI指标2.3原因分析现状调查是要明白问题之所在，将问题点进行细化、层别，用数据罗列出来，找到最关键的问题点。现状调查的方法：1、层次分类：把数据和调查结果按项目进行分类2、帕累托图：把不良品、缺陷、投诉、金额等，按其现象和原因进行区分，并按大小顺序来排列3、矩阵（直方）图：用柱状图一目了然地描绘具有偏差的大量数据的图4、带状图：用图形表现数据，比较其大小5、管理图：利用管理界线保持工程稳定状态的折线图2.3.1现状调查分析例：C连杆生产线内废率为2.04%的调查N=100OP50OP20OP40OP90OP70OP60501515105550%65%80%151550100500100500累积比率件2004年3月车种名称:康明斯发动机工程名称:C连杆生产线编制人员:柴健C连杆生产线加工不良帕累托图从右图我们可以明白以下内容:1、从整体上出现了哪些不良；2、不良现象的大小顺序；3、各工序的不良在全局中占据的比例；4、减少哪一项，对全局带来什么程度的影响。2.3.2要因解析要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。要因分析常用的方法：品质问题---QC（QualityControl质量控制）手法效率问题---IE（IndustryEngineering工业工程）手法有效性/可行性---VA（ValueAnalysis价值分析）手法又称VE（ValueEngineering价值工程）手法现场规范问题---5S手法设备问题---PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性）其他---连问5个为什么分析法例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：主体作业的比率为何仅51.2%？装配作业编成员工技能标准作业书分解版标准作业书编成版ILU的培训多能工等待作业路线长缸盖分装线过长外装线过长内装线过长线上库存量大作业量不均衡线上小车数量过多搬运工位器具选型不合理布局不合理物流线边零件库存量大设备布局不合理其它调整设备生理休息检查例2:IE方法的运用:内装班产品工序分析日期○□1取缸体悬链4P9.36●工序库存滚道●2打印发动机号○打印机3P12.54●3拓印发动机号○铅笔6P*228.43●工序库存滚道●4缸体翻转翻转机3P14.4●5装挡油板○装配工具3P46.75●工序库存滚道●6装配活塞连杆总称(包括分装)○装配工具，压环机41P620.194●7缸体翻转翻转机2P*214.68●工序库存滚道●8缸体过线天车4P*246.06●9装曲轴○装配工具26P257.3●11装辅助轴（包括压键）○装配工具9P78.17●12检查主轴轴承力矩□力矩扳手12P124.26●13装机油泵（包括分装）○装配工具11P221.33●14装油封.钢球.碗形塞○装配工具10P45.76●15装油底壳○装配工具5P147.55●16缸体过线天车5P25.68●20个工序156P1692.4613106287.3.1发动机内装工序分析表标题发动机内装04.8.28作业名称流程机械名称距离（步）时间（秒）人员工序记号1242合计搬运太多储存太多问题点为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?曲轴加工能源消耗成本高产量下降但用电量发生变化很小因为产量下降，瓶颈工序的生产方式没变（其它工序均采用一班制生产，瓶颈工序还是采用三班制生产。因为瓶颈设备的生产节拍长生产一根曲轴平均要16分钟左右，其它工序仅5分钟左右,只有采取三班制的工作方式，造成动能的极大浪费由于瓶颈工序生产时仍然用功172KW排气量为27m3/min的中空压机供气，造成大马拉小车的局面瓶颈工序设备生产时使用172kw的空压机不合理例3:连续问5个为什么分析法:瓶颈工序用电浪费以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为：1、通过理论上科学计算进行验证；2、通过现场试验，采集数据进行验证；3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。2.3.3要因验证1、3台瓶颈工序用气量确定：工艺规定每台设备用气量Q=0.7m3/min3台设备用气量：3×0.7×0.7=1.47m3/min注：第二个0.7为用气不均衡系数通过理论计算核定选用功率15KW，排气量是1.6m3/min的空压机完全能满足瓶颈设备的生产。所以3道瓶颈用172kw的空压机供气,造成能源极大的浪费。例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗2.4研究改善对策研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划2.5对策实施有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。方法：·先行获取上级的认同和支持·经过试行阶段对方案调整·事先动员、知会相关人员·落实每个人的责任·跟踪日程进度·及时处理意外情况2.6效果确认简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外，关注无形效果·得失反省，不佳效果再改善例:降低康明斯曲轴空压机用电单耗的效果确认20.6414.75109.640510152025现状目标挑战实际单位:元/根曲轴空压机每根用电单耗2.7效果巩固取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。方法：·作业方法的标准化·技术规格的标准化·改进内容的标准化·改善过程的交流与教育·进一步的改进3、结束语在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果.对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。