“从方法论到认识论”胜任素质理论在平安集团的应用

“从方法论到认识论”——胜任素质理论在平安集团的应用或许正是基于自身的实践，以及对胜任素质方法的深刻理解和体悟，高鹏先生的演讲不仅将陈为博士所言的胜任素质理念阐释得深入浅出，而且，还将给出了胜任素质方法一种落地的可能轨迹，同时，也对于“行动学习”给出了平安的阐释。这其中，平安集团也曾经遭遇过挑战和烦恼，但是在反复地实践和思考、总结之后，他们一个个地攻克难题，满怀希望和信心前行。平安1988年成立于深圳，只用了22年时间进入世界500强，公司的愿景是成为国际领先的综合金融服务集团。经过22年的快速发展，今天的平安呈现两大特点：一是大，二是复杂。在这种背景之下，人力资源工作如果想从事务性的工作中突破出来，就必须找到更加本质的方法。在过去22年里，伴随着企业的发展，HR也经历了人事管理、人力资源管理、人力资源经营（战略伙伴）三个阶段。人力资源经营阶段的核心理念是“用人力资源的理念和视角解读企业经营，用人力资源的工具来解决企业的经营问题”。在这样的定位下，人力资源成为企业发展非常重要的驱动器。而胜任素质理念和方法的应用，为平安人力资源职能的价值发展起到了非常积极的作用，我们的经验是——要应用好胜任素质方法，就必须从方法论的高度超脱出来，上升到认识论的层面，去思考和应用胜任素质理念和方法。找到胜任素质这把尺子人才发展必须跟上组织的发展，否则公司是没有活力的。2000年前后，随着公司的快速发展，这个需求变得日益迫切。但到底什么样的人才适合今天的组织？现有团队如何跟上组织的发展？我们如何衡量这些问题？——这是当时平安HR从企业发展角度自觉思考的问题（插图1、2）。其实，企业无论大小，都会有自己的用人要求，即使在规模很小的时候，企业的主管们也在思索：什么样的人能实现组织目标？有效实现组织目标的人有怎样的行为表现？有哪些素质特征？当企业规模壮大后，整个组织和各层级主管往往难以将这些看法汇聚成一个共同标准，于是优秀人才的标准和行为开始从个体认识不断发展上升为整个组织的认识。而实现这个上升转移的过程，其实就是把个体语言变成共同语言的过程，并且成为机制。平安的做法是：首先，要使平安人有基本素质和卓越素质的概念，再用更细化的定义来描述每项素质下的具体指标，让全体员工知道公司优秀人才有哪些具体行为表现。在此过程中，我们遇到的问题是，不知该如何去定义这些指标。有些公司是由老板拍脑袋确定胜任素质模型，因为“老板就代表了一个公司的文化”。但即使这个假设为真，老板确实代表了公司的文化，老板也未必能将其准确地描述出来。因此，我们必须将感性的东西变成理性的东西。其次，要避免胜任素质模型在应用中成了HR自己的理论。HR可以说服高层建立胜任素质模型，但模型建立好之后束之高阁，公司的状况没有发生任何改变。我们要让胜任素质模型及其理念成为所有员工的共识，HR还要达到更高的要求。最后，更要防止“看上去很美”。很多企业过于看重胜任素质模型的形式，但没有领悟其内在本质和精神。如果模型的背后缺少理念，便无法像一滴水融入到企业的大海中。仍以尺子为喻，企业在寻找尺子时，不应该关注那把尺子是什么材质、是否漂亮，关键是看尺子上是否有刻度，是否能准确度量。运用尺子：用之为理念而非方法一个非常典型的例子可以说明这个问题，很多企业会出现这样的状况：本来有自己的一套绩效评价考核标准，但有了胜任素质模型之后反而糊涂了，不知道怎么评价人了。比如甲的业绩非常棒，但胜任素质评估不是很好，乙的胜任素质很好，但却没有好的业绩，究竟谁更有价值呢？我们说，绩效结果是员工已经为公司做了什么贡献，而胜任素质则是员工可能会为公司做出什么贡献。因此基于胜任素质背后以绩效为实证的核心理念，我们至少还需要给甲和乙相当的时间和机会去观察和评估。为什么有时我们面对类似的情况时，经常会失去清晰的判断？根本原因是，我们还没有从胜任素质的理念、定位上建立起正确的认识，使好的工具变得非常僵化而无效。因此，如果想把胜任素质的理念贯穿到企业中，就必须把它从一个“物理反应”变成一个“化学反应”（插图3）。在这个逻辑下，胜任素质不单可以应用于人员甄别领域，还必须与整个的人力资源体系联系，在各个模块上充分应用。比如，在组织架构设计方面，我们可以基于胜任素质的理念，通过流程和职能的再造与优化，使低、中、高端职位更有效地区分开来，并赋予特定的胜任素质要求，我们很容易通过组织的再造实现成本的降低、投产的优化。再比如，在绩效管理管理方面，如果我们的直线主管在绩效管理的过程中，能够掌握和运用胜任素质的理念、方法，就能非常有效地辅导下属，明确基于胜任素质的特定行为要求，这将非常有效地提升团队的产能，从而建立起绩效发展的机制，使团队实现持续的绩效提升，并使员工在生产环境下更有效地发展和提升自我。在日常团队的管理中，一些管理者常常会不自觉地使用“形容词”，比如勉励下属应该更有责任心，工作要更进取等。从心理学的角度看，这样的“形容词反馈”作用并不大。动机产生行为，然后行为会给你的环境和周围的人构成影响。但问题是在动机、行为和行为产生的影响之间，我们自身和他人能看到的共同点只有行为，所以只有行为是最实证、可以有效管理的。而胜任素质理念的核心，就是甄别、强化、发展在特定组织/岗位做出优秀业绩的行为。因此，理解和掌握胜任素质的理念，将非常有效地帮助直线主管管理团队行为，促进管理效率提升。在培训方面，平安金融培训学院的核心理念是“将知识转化为价值”，而贯彻这个核心理念有一个很重要的培训方法就是“行动学习法”。所以，甚至在一些看上去是改变动机的课程中，比如“建立积极心态”等，我们都非常注意向学员提出基本的行动指标，以及思考如何管理自己的行为，而不是单纯地建立价值观。以上案例可以帮助我们认识到，作为研究和管理高绩效行为的胜任素质理念，在HR的多个模块和环节，都有非常重要的应用价值。如果我们能将胜任素质方法的理念融入到这些环节，并让其发挥化学反应般的作用，就必然会非常有效地通过各种措施，改善、激励、驱动个体的高绩效行为，从而强化团队整体的高绩效行动。把“尺子”变成“指挥棒”在上述基础上，我们还有机会把“尺子”升级为“指挥棒”。尺子和指挥棒的区别何在？指挥棒是事前的引导和控制，而不是事中和事后控制，也即要在最开始建立标准和规范作为行为导向。这需要我们做到的是，胜任素质必须成为所有主管和员工的（自我）管理工具，而不仅仅是HR的管理工具，由此，将非常有效地建设和优化团队的组织文化。在此，我们可以用一个金字塔模型，来形象描述胜任素质的应用（插图4）。这个模型顶端的是胜任素质的标准，它的基座则是企业文化，代表企业中人们共同的行为特征。在这个金字塔上，箭头是从上到下，指的是从模型标准的落地，形成企业文化，必须是从上到下的贯彻。所以，作为管理者要大声说出公司要什么样的人，这些人要具有什么样的行为特征。金字塔的顶端和底座分别有两个核心的问题：在顶端，什么是核心素质？定义是——在某个特定企业中，优秀岗位做出优秀业绩的行为；在文化层面，如何借助这个理念驱动这些行为在组织里广泛产生？回答了这两个问题，基本上就能知道如何把尺子变成指挥棒。以上讲的是用模型指导和推动文化形成。与此同时，文化反过来也要促进模型发展，所以，这个箭头还有一个方向是从下向上走（插图5）。平安对人力资源管理的要求是要做人力资源经营，也就是所谓的战略伙伴。管理和经营的不同，在于管理是静态的，其使命是维持；经营是动态的，关注的是未来。所以，从平安HR的这一角色定位来看，HR必须要懂得企业文化也是动态的，必须去预见文化未来的变化并采取相应的动作，包括及时更新胜任素质。小结胜任素质不是方法论，如果我们只把它作为方法论来运用，几乎无法在企业里取得真正的成功（插图6）。作为HR我们必须首先在认识上给它正确定位，并且把这些理念贯穿到整个人力资源的思考过程之中。祝愿大家都能找到属于各自企业管理的那把尺子，然后充分运用变成一支指挥棒，为企业带来更好的绩效。高鹏先生平安集团人才绩效管理部副总经理