EPC管理模式下的国际工程项目风险管理

1EPC管理模式下的国际工程项目风险管理摘要：改革开放的日益扩大，中国加入WTO，为工程项目的国际化更是营造了宽松良好的环境，但同时也面临着国际诸多方面的风险与考验。国际工程项目采用EPC管理模式，有着很多方面的优异性，但往往高利润与高风险并存。那么，EPC管理模式下的国际工程项目究竟是在高风险中赢得高利润，还是在高利润的诱导下承担巨大损失的发生而造成不可挽回的失败，这就要看EPC国际工程项目风险管理的成效好坏。本文章将就目前EPC国际工程项目风险管理相关方面进行浅显的探讨。关键词：EPC管理模式；国际工程项目；风险管理ABSTRACT：Inthepaceofreformandtheopeningtotheoutsideworld,theinternationalizationoftheprojecthasgotamorelooseandrelaxedenvironment,whichhasbecomeevenbetteraftertheChina'saccessiontotheWTO.AlthoughthemodelofEPCmanagement,whichhasbeenadoptedbyinternationalproject,hasalargenumberofadvantages,therearehighprofitsandhighriskco-existent.So,whatwilltheinternationalprojectgetthehelpofEPCmanagementinthehighrisk,thehighprofitsorjustthefailure?ThatdoesalldependontheeffectivenessofEPCmanagement.KEYWORDS：EPCmanagement,internationalproject,riskmanagement国际工程项目历来被认为是一项“高风险事业”。尽管这样，国际建筑市场每年大量的巨额工程仍然吸引着国际承包商的顽强角逐和拼搏竞争。【1】但是，由于国际工程项目所处的国际环境和其自身内部环境的限制性和风险性，又导致许多规模不小的国际工程项目公司蒙受比较大的损失甚至是破产。与此相对的是，有远见和胆识的承包商善于分析和预测风险，懂得采取防范和转移风险的策略，从而使自己成为驾驭风险风险的成功者。同一般工程项目一样，国际工程的风险和利润也总是潜在并存的，他们相对立而又相互依存。在一项工程中，既没有完全脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。承包商既不应夸大风险而“因噎废食”或畏缩不前；也不能贪图利润而对风险疏忽大意或漠然视之。特别是在不同的国家投资大规模项目，更应该慎之又慎，针对具体项目采用适当的管理模式，要以正确的态度细致调查存在各类风险的主客观条件，认真分析评价风险危害的严重程度，事先采取某些防范和转移的措施，一“化险为夷”，促使风险转化为利润。当前，国际工程承包方式很多，但总的趋势是单一的施工方式越来越少，国际工程的雇主越来越重视承包商提供综合服务的能力，更多的要求承包商提供工程项目一揽子解决方案，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包方式转变。设计采购施工、项目管理总承包等一揽子式的交钥匙工程模式成为国际大型工程项目中广为采用的模式。近几年来，国外通行的EPC工程项目管理模式也已经在国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，在大型建设项目中，几乎全部采用EPC工程管理模式。【2】2EPC管理模式被绝大多数国际工程项目采用，这是由EPC模式本身的优点和国际工程项目的性质特点所决定的。所谓EPC管理模式，即设计——采购——施工(EngineeringprocurementConstruction)总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。【3】业主选择一家总承包商或者总承包联营体，负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的国际工程承包方式，是当前国际承包市场上，对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的总承包模式，属于一种交钥匙项目。它是“设计+施工”合同方式的一种延伸，由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、试运行等工程所有要素环节有机地结合起来。它是一种典型的工程总承包方式，也是我国工程及国际工程总承包发展的主流方向。EPC管理模式对项目的整体经济性较高，它的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工的优势，从而提高项目的经济性，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。这一点正是满足了国际工程项目对经济效益和时间效益的要求。对于业主来说，采用EPC模式更易于控制整个项目，EPC总承包商负责全部设计、采购和施工，提供全部完全装备好的设施，直至做好运行准备，即“交钥匙”，承担了全部设计和实施工程的义务；业主在工程实施过程中合同管理相对简单，极大地减少了工作量。EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位，在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，其对项目的成败盈亏起关键性作用。目前国内企业正积极响应政府“走出去”的号召，积极参与国际市场竞争一，但在看到商机的同时也必需考虑所面临的困难和挑战。【4】国际工程项目是一个风险因素很多的事业，国内企业长期运行在计划经济或不完全的市场经济条件下，对于国际工程管理尤其是对于风险的认识、分析和管理水平很低，付出了昂贵的学费。同时我国现行的外汇政策、信贷担保政策等对国际工程承包也形成一定的束缚，支持对外工程承包的其他社会服务体系不够完善，经营主体结构不合理等都给这项事业的发展带来了风险。那么EPC国际工程项目如何进行有效的风险管理，以求避开或减小风险损失从而达到项目最理想赢利点呢？一、要充分认识到风险管理的重要意义及其必要性：（1）风险管理的水平高低关系到项目企业本身的生存和发展。国内及国外的许多企业因对项目的风险分析不足而导致破产或被兼并的实例比比皆是，特别是对于规模较大的国际建筑工程EPC项目，由于项目的成功与否时常关系到承包企业的生死存亡，因而在项目前期进行风险分析并达到应有的深度必不可少。（2）风险管理的好环直接影响到EPC国际工程项目的盈亏状况。承包商对于国际工程项目的认知程度及重视与否(风险与机会并存)在很大程度上决定着该项目的盈亏。3（3）有效的风险管理有助于提高工程项目的质量，并且将有利于目标市场的可持续开发。风险评估及风险管理意味着预测、评估并发现项目中可能存在的风险并找到规避风险的有效办法。这种管理方式有助于优化工程的技术方案，节省成本，使承包商和客户都能在项目建设过程中受益。【5】对EPC国际工程项目进行风险分析并采取适当的措施，不仅能改善项目的收益，而且有利于提高项目组对整个项西的管理水平，以较夸的代价获取较高的工程质量水平，从丽取信于客户，有助于日后在目标市场获取更多的项目。二、针对具体EPC国际工程项目要找出其所有潜在的风险因素。一般的对于国际工程项目其风险因素可以从以下几个方面加以调研分析：（1）政治上的风险因素;在政局不稳定的国家和地区，政治风险可使承包商遭受严重损失。有的政治风险在投标和议标过程中就可能观察到，如面临政权内部激烈争议或存在着发生社会动乱的迹象；有的是在工程实施过程中偶然发生的，如突然受到国际事件的波及和外部入侵等。总的来说政治方面的风险有下述三个方面：①战争和内乱，如两伊战争、海湾战争、黎巴内、阿富汗等国的内乱战争，造成有的项目终止、设备丢弃、人员撤离，有的项目被迫延期、成本剧增，承包上均遭受巨大损失；②国有化、没收外资，有些国家出于本国经济和政治需要，通过某种法律，直接对外国在该国的资产宣布没收或占用，被没收的外国承包商虽然可能得到一些补偿，但远远的抵不上原投资，这种情况在中东和南美洲都曾经发生过；③拒付债务，有些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目简单地废弃合同并宣布拒付债务，它使用主权豁免理论，免受任何诉讼。（2）经济上的风险，主要表现在付款方面和通货膨胀、汇率急剧变化等方面。①延迟付款，比较刁钻的业主可寻找各种借口、采取多种手段来推迟已完工程的款项，尽管有些合同中定了延迟付款应支付利息，但因利率定得很低，即使付息，推迟付款也只对业主有利。另外，工程竣工后业主常无故不退还保留金，甚至在最终验收后也不发还。②汇率浮动，因汇率变动给外汇持有人带来的经济损失，在国际工程项目中，汇率风险通常说的是一种商业性外汇风险，主要是指企业在国际工程项目中因汇率变动而遭受损失的可能性，是外汇风险中最常见且最值得关注的风险。③通货膨胀，这是威胁到全世界的问题，对某些发展中国家尤甚。因物价上涨的损失多数承包商承担，比如从第三国进口某些当地短缺的材料设备，就可能受到国际市场的影响。（3）由于采用EPC总承包模式，国际工程项目内部因素导致的风险，①进入新市场决策风险,不同国家和地区的政治、经济、自然环境、市场行情、外汇和税收等政策及法律规定以及招标的业主、资金来源均在很大程度上直接影响到总承包项目的实施，且对标价的高低有相当大的影响。②投标报价失误风险,由于总承包商自身的自身各方面因素影响使总包报价出现失误。③选择分包商的风险，由于EPC项目规模大，涉及的技术专业多，一般由一家公司总承包或采取联合体方式总承包后再分包，因此，各分包商的履约情况对于项目目标的实现具有非常大的影响。（4）合同责任不清的风险。EPC总承包商要对整个工程的完整性、稳定性、安全性、可靠性及有4效运行承担全部责任。在工程设计、施工、设备采购等总承包中，完成前期项目开发、融资、征地、支付总承包商的工程款均是业主的责任。项目前期研究的深度、征地情况、融资的可靠性及工程款的支付均影响总承包项目的设计、施工、设备采购以及总承包商的结算收入。在总承图2EPC总承包模式流程图包合同中如果此类属于业主的责任义务不清，将给总承包商带来工程实施、验收及结算收入等风险。（5）其它风险,比如承包商本身缺乏管理人才和经验，或者筹集资金能力不足和技术能力薄弱，却承揽了力所不及的工程项目，或者碰到人力不可抗拒的灾害等等。三、进行EPC国际工程项目风险估计。此步风险估计指通过各种风险分析技术，采用定性或定量的分析方法，对上述各方面的潜在风险存在的风险度进行估量的工作。此工作尤其重要，只有将各种风险对项目的影响程度尽量给予量化描述，反映出种种风险间间的相互作用，才能使承包商全面理解，给选出正确的管理措施打下基础。对工程风险估计要把握以下原则：系统向原则、谨慎性原则、定性估计与定量估计相结合原则。常见的风险分析方法有：概率和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、敏感性分析法等。其中概率和专家打分法是一种比较实用的分析方法，它包括以下几步：第一步：根据国际工程承包项目的具体情况，列出风险调查表，并确定风险因素发生的可能性；第二步：综合各方面专家的经验，确定每一项风险因素在风险调查表中的权重；第三步：引入项目风险度的概念，作为衡量项目风险的量化指标。项目风险度是一个用概率表示的数值，用来反映项目的风险程度，它的取值范围在0～1。数值越大，项目风险越大。四、在二三两步的基础上，进行风险评价。此步的目的在于对工程项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序，以便调整风险管理的侧重点。比如，政治风险大于技术风险，那么管理方案的制定就要重点防范政治风险。评价的步骤如下：【1】13①确定评价的基准。风险评价的基准就是项目主体对每一种风险后果明确可以接受的水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。比如，汇率风险的最低可接受水平定位，整个国际工程项目整体风险定位。由于EPC国际工程项目本身比较复杂，风险因素比较多，相关的利益盈亏风险相对也比较大，那么对每一个单个风险基准的定位显得就十分重要。②确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是