HRM培训讲义

第一章人力资源规划与管理1.1人力资源概述（HR,humanresource）或（MP,manpower）一、人力资源的内涵人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源。有广义与狭义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的人力资源是指潜在的、未进入法定劳动年龄或超出法定年龄，具有劳动能力的人们。人力资源主要强调具有劳动能力极。即从全部人口中提出已经丧失劳动能力的全部人口，都属于人力资源。它是一种存在于人的知识、体能、技能、能力、个性特征与倾向等载体中的经济资源。和其他资源一样，也具有物质性、可用性和有限性。人力资本是指人所拥有的劳动能力，如人的知识，人的技术，人的体能等。一定的人力资本必然表现为一定的人口质量。二、人力资源的特征：1.HR再生性⑴人口的再生产⑵劳动力的再生产各个个体的不断更换，更新和恢复的过程。⑶劳动能力的再生产：①人的劳动能力不断使用、不断产生。②人的劳动消耗的再生。2.人力资源开发过程的能动性⑴HR使用过程的时效性。及时开发与使用。⑵HR开发过程的连续性不断持续开发、才能不短增值。⑶HR闲置过程的消耗性若不开发使用，会有一定的凝固性，丧失效用。3、物质性：有一定人口才有一定的人力。一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。4、有限性：人力资源有质和量的限制。只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。５、可用性：通过对体能、知识、技能、能力、个性特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。三、人力资源管理的内涵：人力资源管理（HRM）是指从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发，劳动关系协调等工作，要求人员具备较强的人际沟通能力和协调能力的一种动态性活动。其主要内容有“求才、用才、育才、激才、留才”。四、人员的失业失业的含义是指劳动力供给与劳动力需求在总量上或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状况。１、隐蔽性失业是指表面上虽然有工作但实际上对生产没有做出贡献，当经济中就业人员减少后产量没有下降甚至上升就可以认为是存在着“隐蔽性失业”。２、按照形成失业的时间长短，即第一种分类法，可以分为长期失业和短期失业。长期失业一般是指失业周期在6个月以上的。相应地，短期失业就业指失业6个月以下的。３、按照形成失业的原因，即第二种分类法，可以将失业分为摩擦性失业、季节性失业、技术性失业、结构性失业、周期性失业等。所谓摩擦性失业，即由于求职的劳动者与需要提供的岗位之间存在着时间滞差而形成的失业。如学生毕业后不能及时找到工作就属于此类失业。所谓季节性失业，适龄劳动者在非生产性季节无工作或无工资收人的失业。即由于某些行业生产条件或产品受气候条件、社会风俗或购买习惯的影响，使生产对劳动力的需求出现季节性而形成的失业。如许多行业、，如农业、建筑业、采矿业受气候条件的影响很大，一般在冬天都要停工。所谓技术性失业，即由于使用新机器设备和材料，采用新的生产工艺和新的生产管理方式，导致社会局部生产节省劳动力而形成的失业。所谓结构性失业，指由生产技术结构的变化造成部分工人因不适应技术需要的失业。即由于国民生产的产业结构变化以及生产形式、规模的变化，使各劳动力结构不能适应而产生的失业。所谓周期性失业，即由于经济周期性萎缩而形成的失业。如在经济处于增长阶段，就业水平就高，就业人员就多，在经济衰退时期，许多工厂就要破产、停产，许多人员就要失业。４、潜在性失业，指一年中只有很少一部分时间从事工作，经常处于半失业状态或工资收人很低的那部分劳动力。5、总量性失业，指劳动力供给数量大于社会对它的需求数量，即处于供过于求状态的失业。它也可以称为“需求不足性失业”。总量性失业的直接表现是大量求职人员找不到工作，一些已就业的人员被辞退；其间接表现则是就业人员过剩、人浮于事、开工不足、在职失业等。6、选择性失业：指自动选取了不就业工作状态，安心等待更好的职业．如选择考研、选修新专业、考职业资格证书等形式作为丰富自己的求职砝码。主要原因是就业者期望值太高，以及对就业形势的片面认识。这已经成为大学校园的新生活方式。1.2组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集：㈠组织信息调查研究的阶段与步骤：1.调研准备阶段⑴初步分析情况⑵非正式调研（走访请教有经验人员、听取指导意见）⑶确定调研目标2.正式调研阶段⑴决定采集资料信息的来源与方法⑵设计调查表格和抽样方法⑶实地调查3.结果处理阶段⑴整理分析调查资料⑵写出调研报告：必须真实、完整和客观注意：⑴必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性。⑵必须说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性。⑶应当说明被调查对象的基本情况，以示资料的可信性。（二）组织信息调研的具体要求：1.准确性2.系统性3.针对性4.及时性5.适用性6.经济性（三）组织信息调研的几种类型1.探索型调研（非正式调研，对需要调研问题的范围还不太清楚时所采用的方法）2.描述型调研（正式调研，对调研问题进行大概的，关联性反映的调研，难用定量的数据说明，可采取定性的描述）3.因果关系调研（可控因素和不可控因素）4.预测性调研（四）信息采集的方法：1.询问法（当面问、电话问、会议调查、邮寄调查、问卷）2.观察法（直接观察法、行为记录法：借助仪器设备等记录人行为和反应）二、组织信息的处理（一）要求：1.及时性2.信息的准确性3.信息的适用性4.信息的经济性（二）程序与内容：信息原始数据的采集、加工、传输、存贮，检索和输出。三、组织信息的分析（一）方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场报告分析法、态势分析法（SWOT，strength、weakness、opportunity、threats）等。（二）结果应用特殊情报（主要提供给高层决策者）战略信息（主要提供给中层管理者）战术信息（主要提供给执行层员工）四、相关知识（一）组织：和谐与协调的意思。（二）组织设计的内容与步骤：1、建机构2、定职责3、授权力4、通信息5、配人员（三）组织设计的要求与原则：1.目标任务原则2.分工协作原则3.统一领导4.统一指挥5.权责对等6.精干原则7.有效管理幅度原则1.3人员计划的制定一、工作岗位信息的采集（一）采集方法1.调查表2.座谈3.现场考察（二）岗位分析的目的1.岗位设计的要求①提高工作效率②分工更加合理③改善工作环境2.岗位设计与再设计的内容①扩大工作范围、丰富工作内容，合理安排工作任务a.工作扩大化（横向与纵向）b.工作多样化②工作满负荷③工作环境的优化二、岗位设置与人员计划的制定（一）岗位设置原则因事设岗是基本原则，而非因人设岗。（二）企业人员计划的制定1.程序①调查、收集与整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。②根据企业或部门实际情况确定其人力资源规则期限。③以定量为主科学预测未来人力资源供求情况④制定供求协调平衡的计划。⑤对过程与结果进行监督与评估、重视信息反馈，不断调整规则。2.制定计划计划期内补充需求量=计划期内总需求量-报告期末员工总人数+计划期内自然减员人数（三）相关知识人力资源规划与内容：战略发展规划（可管五年、甚至七、八年以上），包括：组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。1.4人力资源费用预算的编写一、人力资源管理要用预算的编制与执行（一）企业人力资源管理要用的项目构成1.工资项目2.设计职工权益的社会保险费用及其它项目：养老保险、医保、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利、职工教育经费职工住房基金、其它费用（如工会基金）。3.其他项目：其他社会费用、其他退休费用等。（二）人力资源管理费用预算的程序和方法：1.工资项目的预算⑴分析当地政府发布的最低工资标准⑵分析当年同比物价指数⑶分析当地政府有关部门发布的工资指导线2.社会保险费与其他项目的预算⑴分析检查和对照国家有关规定、对涉及职工权益的项目有无增加或减少、有无提高或降低。⑵掌握本地区公布的有关员工工资水平的盈利数据。⑶企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计资料。（三）编制人力资源管理部门的费用预算原则：分头预算、总体控制、个案执行。二、人力资源管理成本的核算：（一）建立成本核算账目。（二）确定核算方法：成本按实录人数分摊、直接与间接成本。（三）制定人力资源管理的标准成本依据：企业人力资源管理历史成本类别：人力资源获得标准成本人力资源开发标准成本人力资源重置标准成本（四）审核和评估人力资源管理实际成本支出。三、相关知识：人力资源微观管理失误或不当所导致的成本：HR原始成本：HR通常活动中的人力和经费。HR重置成本：置换正使用的适用人才所必须付出的代价。直接成本：如招聘广告费、选拔测试费、事故赔偿费及抚恤费等。间接成本：如工作热情不高、缺乏主动性和创造性等。可控成本不可控成本实际成本：获得、开发和重置实际支出的成本等。标准成本：根据股价确定的投入标准。第二章招聘与配置2.1员工的招聘与配置：一、招聘过程管理：1、招聘目标2、招聘前提3、招聘过程二、招聘原则：1、效率优先原则2、双向选择原则3、公平公正原则4、确保质量原则三、人员配置的主要原理：1、要素有用原理（没有无用之人、只有没有用好的人）2、能位对应原理（能力与职位的对应）彼得效应（原理）：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上，尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高得职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。3、互补增值原理4、动态适应原理（人与事的对应）5、弹性冗余原理（工作时间、强度适度、把握冗余弹性度）2.2招聘准备：一、工作岗位信息分析1、分析步骤：1）确定分析的主要内容(6W1H)Haier的5W3H1S管理方法。2)选择岗位信息的来源与收集者。3）选择信息的收集方法。观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法：即演示工作过程等）面试法问卷工作时间典型事例工作日志二、工作分析的两种典型模式1.个人重点：以个人特征为重点的分析方法。1972年美国普渡大学麦考密克等人研究的，是一种结构化、定量化的分析方法。共包括187项工作因素与7个和报酬有关的问题。PAQ法：职位分析问卷。工作元素分类(P162表2-1)信息输入脑力操作工作产出人际关系工作环境（物理和社会环境）其它特征●优点：PAQ法能为人事调查、薪酬标准制定等提供依据；具有不需修改就可用于不同组织、不同工作的优势，使得工作分析更加准确与合理。●缺点：需要的时间成本很高，非常烦琐；问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级；此方法的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。2.岗位重点法：以岗位的重点分析。美国职业培训与研究中心的研究成果。功能性工作分析（FJA、以工作为中心分析）所有工作执行者与数据、人、事三者的关系，按复杂程度划分的不同等级。见教材P163表2-2。●优点：FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。●缺点：由于对每项任务都做详细分析，因而撰写起来相当费时间和力气；不记录有关工作背景信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。三、招聘申请表设计（一）特点：1.节省时间2.准确了解3.提供后续的参考（二）设计内容1.个人基本情况2.求职岗位情况3.工作经历和经验4.教育与培训情况5.生活家庭情况6.其他：获奖情况、能力证明、未来目标等四、招聘实施（一）招聘渠道选择1.选择步骤：1）分析单位的招聘要求2）分析招聘人员特点3）确定适合的招聘来源4）选择适当的招聘方法2.参加的主要程序：1）准备展位2）准备资料与设备3）招聘人员的准备4）与有关协作单位的沟通5）宣传工作6）招聘会后的工作3.内部招聘的主要方法：1）推荐法2）布告法3）档案法4.外部招聘的主要方法：1）发布广告2）借助中介法①人才交流大会②招聘洽谈法③猎头公司（headhunter）——高级人才和高层次人才的流通渠道。服务费较