iPod的创新过程

iPod的创新过程BillFischer，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）创新与科技管理学教授几乎没有哪一次的技术创新会对如此多的市场产生影响—–音乐界、硬件供应商、劳动力市场、艺术家和消费者本身。这便是iPod产生的过程。为了使音乐更具有便携性，苹果的设计者和工程师聚在一起联合开发了iPod。史蒂夫·乔布斯还是运用他典型的做事风格，通过建立广泛合作，并捆绑产业利益的方式来为音乐产品定价，这种方法可以解决所有利益相关者的问题。一个不管多么明智和奇特的想法，只有在与其他想法相互碰撞，一同工作时才会达到完美的效果。iPod的故事对于团队合作和决策领导力都是一门很好的教程。首先可以追溯到1877年爱迪生发明了留声机，因为音乐品味、技术和分布的不同，录制音乐的过程一直是快节奏的。录制音乐的历程标志有锡箔留声机、钢丝录音机、塑料唱片、磁带（开盘式、八轨道和盒式磁带），光盘（CD和迷你CD），最后发展成压缩文件形式，比如MP3。适者生存就意味着不同的企业就要运用不同的技术，以此来赢得客户。从静止点唱机到个人点唱机再到iPod“便携式”音乐的发展是伴随着录制技术的进步进行的。一百年以前，只有音乐家才能够听到音乐。渐渐地，老式留声机、收音机、留声机播放器、点唱机和录音带虽然这些发明是静止的，但是却使音乐更有便携性。在个人便携性方面真正有突破的是20世纪70年代，“大型手提式录音机”的出现。不过这款磁带播放器最终在1979年被索尼生产的随身听取代。在这个过程当中，整个价值链从艺术家到消费者都在参与，然而却有不同的企业们进入或离开这个经济舞台。电子数字化技术的出现意味着用数字化来捕捉声音而非模拟方式。这也直接促进了MP3的出现——一种压缩的音乐文件格式。同时MP3也是目前用于声音记录、存储、传输的主要媒介。通常情况下，MP3文件是从纳普斯特(Napster)和努特拉(Gnutella)的网站进行下载，然后在个人电脑之间进行传输。如果压缩文件可以被压缩到最小化进行存储，那压缩文件的使用就会增加很多。第一个大规模进入这个市场的是Rio便携式MP3播放器，这是无线电话的最小版本，是由美国帝盟多媒体公司在1998年发布的。Rio可以存储24首歌曲，可连续20小时开机，售价低于200美元。虽然已经出售了几十万件，但由于被美国唱片业协会诉讼侵犯知识产权，Rio并没有正式发行。与此同时，美国数字设备公司中的“个人点唱机”项目小组致力于研究个人便携性概念。这个小组研制的产品在当时达到一个MP3可以播放进几百首歌。另外他们也解决了“电源管理、声音处理、导航和与个人电脑的整合”等问题。继康柏公司收购DEC之后，康柏公司又被惠普公司收购，这就导致这个项目处于非常无望的困境。最终，这个项目被卖到了韩国汉戈公司，并在1999年11月制造了PJB-100,但是这个产品速度缓慢，用户界面不够友好，而且价格比较贵。苹果进入便携式音乐市场有趣的是，在当时苹果的注意力并不集中在个人便携式音乐上。相反，史蒂夫·乔布斯作为苹果的创建者，更看好视频传输的潜力。在20世纪90年代初期，苹果研发的“火线”，可以实现从一个设备到另一个设备进行大量数字信息的快速传输。这也成为了苹果发展iTV的重要部分。苹果公司于2001年1月宣布了苹果数字中心战略，计划创新出世界上最伟大的消费者软件组合，而只为那些够聪明、够酷、有着不同思维的苹果消费者提供这些。数字中心不久就迎来了iMovie的到来。正当苹果致力于视频时，消费者却在学习怎样能够分享和获取音乐。苹果电脑由于没有CD刻录机，导致顾客将注意力从苹果上转移。而在公司意识到对市场评估失败后，才极为勉强的将iTunes纳入了苹果的软件组合中。这也导致了在2001年第一季度，苹果出现了1.95亿美元的亏损——这是自乔布斯1997年7月回归苹果公司担任CEO之后首次出现亏损。这也给苹果真正的敲响了警钟。iPod的诞生创新和潮流已经成为挽救苹果公司声誉的基础。看起来苹果公司只是错误地估计了音乐消费在个人电脑市场中的重要性。而这种错误评估却来源于前期相关的争议决策。1985年，乔布斯因为其“无有效成果、不可控制性”的管理风格，受到了公司董事会的排挤，继而被边缘化。另外乔布斯与当时的首席执行官约翰·斯卡利（前百事可乐的老板）在争权中的失败，导致了乔布斯被迫提出辞职。10年之后，苹果再次处于完全混乱的状态时，乔布斯重新执政，对苹果的产品线进行改革。1996年，乔布斯重回苹果，他开始简化苹果产品的数量。他的“神来之笔”就是引入了彩色的苹果电脑iMac，相对于竞争对手的单调产品，苹果电脑可以充分展示于自己的审美特点，在一次创新运动中，整个软盘都被取消了。尽管他有美学和技术上的优势，但在那个时期，它的缺点也在CD烧录和席卷青年社区的资料共享面前暴露无遗。这严重的限制了苹果电脑对重要客户的吸引力，共享、归档和播放音乐事实上是个人电脑上非常重要的和持久的属性。一旦乔布斯意识到这一点，他就会尽力追赶去抓住市场上剩余的份额。在乔布斯典型的全速前进的做事方式中，他将继续保持苹果电脑对顾客具有的吸引力。在《财富》杂志一篇文章中，乔布斯坦诚的讲：“我感觉自己就像一个笨蛋，我们错过了它，所以我们必须努力迎头赶上。”这个做任何事情都引以为傲的公司再次打破常态，寻找一个现成的解决方案。苹果购买SoundJamMP音乐播放器的授权，这款播放器是由工程师们包括杰夫·罗宾在内共同创造的。罗宾先前曾在苹果公司担任系统软件工程师，现在又被重新聘请将MP音乐播放器改造成iTune。SoundJam是与苹果电脑相匹配的音乐播放器，但是由于它并不是一个典型的苹果程序，“乔布斯不会容忍任何一个程序或者行为有缺憾。”SoundJam是被引进苹果公司的，它自身缺少苹果所具有的那种特质，因此必须做出改变。罗宾承诺将在4个月内完成iTune的第一个商业版本，最终在2001年苹果举办的“麦金塔世界会议博览会”中，他发行了这款产品。一旦安装了iTune，苹果电脑几乎可以毫无障碍的使用任何一款MP3播放器。但是乔布斯意识到了便携式音乐价值链的价值仅仅是中等水平。尽管归档保存和传输轻而易举，但是这款播放器价格昂贵，没有吸引力，速度迟缓，并且电池寿命较短。如果iPod想在短时间内取得苹果以前产品的成功，就必须尽快采取行动来修正价值链存在的问题。苹果公司顺延着整个价值链，果断的采取了措施。乔布斯称之为“及时指引”——在这种方法中，要随时保证设备和方法在技术上的领先。这一点在乔恩·鲁宾斯坦访问东芝，参观硬盘技术时也得到了体现，他偶然发现了东芝刚刚发明的1.8寸硬盘。鲁宾斯坦是苹果当时负责硬件的副总裁，他说：“东芝并不知道怎么样利用这个硬盘…我回去见了乔布斯，并告诉他我知道该怎么样做（比如开发一个小型便携式音乐设备），而且我准备了所有零部件。”乔布斯说那就去做吧。于是就创建了一个开发iPod的团队。鲁宾斯坦是从NeXT来到苹果的，此后他继续担任乔布斯身边的主要硬件负责人。重新定义苹果的创新文化早在1990年，那时还没有iPod和iPhone，苹果公司就是最富有创造力的公司之一。苹果公司不仅带给我们个人电脑而且它也创造了那个时代最受消费者喜爱的科技产品——Mac。这个成功的核心就是被很多人所嫉妒的创新文化。苹果公司的联合创始人SteveWozniak回忆说：“在历史上偶尔有那么几个时期会有非常重要的事物被人类发明出来，这些事物可以塑造人们几百年的生活。Macintosh（麦金塔）电脑的发明就是这些事物之一，它永远的改变了我们的生活。那是一段令人胆战心惊的回忆，那些没有经验的年轻人，他们做伟大的事物的决心超过了做其他任何事情，而这些伟大的事物可能是我们生活的关键技术。在那些日子里，参观苹果园能够给人一种绝对自由的感觉。苹果公司先进技术组的领导人Norman先生回忆，“当我1993年加入苹果公司时，感觉棒极了。你可以做有创造性的东西，即使它是模糊的无序的，你不能按部就班地做事。你需要的是少数富有创造力的人，而不是只需工作的人。”从Norman先生的话中可以看出，苹果工程师是那些具有想象力和发明能力的人，而不是解决困难工作和执行的人。他们会一整天的发明创造，但是却从来不会去做他们所说的事情……秩序是有了，但是难以置信的是六个月后没有任何东西产生。这是很滑稽的。当1997年乔布斯回到苹果公司时，他认为如果公司仍然想要能够活下去，无序开发之类的工作就需要改变。他将整个产品线减少到仅剩四种：两种笔记本，两种台式电脑，每一种中的两款都分别针对于专业市场和消费市场。这个设想就是永远不会参与大部分主流PC制造商的市场竞争。苹果公司将会依赖发售额外的产品来获得额外的利润。创建iPod团队当产品被抛弃，这并不意味着会失去这些团队的天赋。在建设伟大团队方面乔布斯是一个伟大的信徒，iPod团队折射出这种信念。Rubenstein是这个团队的关键一员，他负责硬件方面的工作，当初就是Rubenstein决定推出没有软盘的iMac，这有助于解决这个团队当时面对的困境。设计在苹果公司中一直有着特殊的荣誉。在iPod团队中，乔布斯选择了乔纳森·伊夫这个曾出任苹果设计团队主席的优秀人才。乔布斯称赞伊夫和他的团队，“这是我生命中见过的最好的行业设计团队。”伊夫两次赢得了伦敦博物馆的设计师奖。他曾描述，他与一个非常优秀的设计团队一同工作。这个团队的特征是充满求知欲，并且在错误时特别兴奋，因为这意味着你发现了新的东西。2001年春天，乔布斯要求新的便携式音乐设备要在圣诞节时呈现在顾客面前，这就意味着在不打断其他正在进行的项目前提下，创建一个新的团队。所以iPod团队的第三位关键成员必须是来自组织外部。乔布斯选择了托尼·法德尔，32岁，为通用魔力公司（在这个公司内他曾与MAC创始人设计师安迪·赫茨菲尔德和比尔安特金生共同工作）开发了桌面工具，然后又在飞利浦工作（在公司内他领导创造了掌上PDA）。鲁宾斯坦为他提供了为期8个星期的合同，合同中注明法德尔作为一个管理小型团队的工程师和设计者，通过将设备快速的组装到一起设计一款产品。后来这个团队最大可能的运用了现成的零件，包括东芝的硬盘、索尼的电池、德州仪器的控制芯片等。而硬件的设计图来源于硅谷刚刚创立的公司PortalPlayer。法德尔认为，建设一个系统是非常重要的。而且是法德尔将整个活动，从火线到iTunes，包括硬件，整合到一起，实现了乔布斯的愿望。他说：“产品的定义在近几十年来发生了重大的变化，眼前的产品是iTunes音乐商店，iPod，和相关的软件…我们真的需要一个整合的系统。”迈克尔，苹果三代麦金托什机和Mac二代的硬件工程师，是第四个成员。他的工作是在8个月之内设计出电子硬件设备。尽管在身体上和时间进度上面临着巨大的困难，迈克尔得到了充分的自由来完成这项工作。工作的方式尽管对iPod的雄心非常大，领导定的目标却相当简单，宽泛而又精确。对于硬件的要求是：将一千首歌装进您的口袋；对软件的要求：简单到您的父母都可以操作；对项目的要求：8个月内上架！工作团队着手工作但不会因为以上观念的提出而感觉压抑——全神贯注的同时还可以享受自由。工作的空间同样很重要。乔纳森·伊夫的设计团队在工作中始终保持很少的个人空间，没有房间和办公室。工作室只是一个很大的空地，包括几个公用的设计区。伊夫说过：“通过保持一个精干的核心团队以及大力投资必要的工具产品和处理软件，我们可以非常罕见地保持高度协调的合作。事实上，我们的工作方式可以包涵很多产品之外的东西。样机同样也是一个持续贯穿iPod团队经历的议题。iPod团队的成员都拥有自己的样机，并且将其带回家在真实生活条件下进行测试。根据《时代》杂志描述，从这样的故事中可以学到两点教训：“一个是关于合作，一个是关于控制”。苹果员工一直在讨论所谓的“深层合作”，“交互”或者“协同设计”。基本上，这意味着产品不是从一个团队过渡到另一个团队。但这并不是离散型的开发方式，相反，是实时而有机的。产品的生产是由所有部门一次性同时平行进行的——设计，硬件，软件——无止境的跨领域的设计评测循环。公司的管理者都以开