中国汽车人(1)

中国汽车人胡茂元把通用汽车公司最好的实践经验巧妙地融入了亟待调整的国有汽车工业。大约两年前，上海通用汽车有限公司的第一任总裁，当时46岁的胡茂元，远离故土，在底特律文艺复兴中心大酒店度过了一个不眠之夜。这位资深的国有企业经理，辗转反侧，不能入寐，担心与通用汽车公司共同投资15亿美元兴建的汽车厂──美国在华最大的合资企业──可能会应了那句“这家汽车公司只会生产合作双方的争吵”的嘲讽而告终夭折。胡茂元一整夜都在焦躁地琢磨一套强化合资企业的独立性的合作原则。后来的结果表明，其实在那天夜里，胡茂元完全可以高枕无忧地睡一觉。这个合资项目相当出色。现在，别克轿车正在从上海一家最现代化的工厂里驶出来，这是全球同型号产品中品质最高的汽车，而且十分畅销。初战告捷使得胡茂元备受赞誉。通用汽车公司的高层领导人毫不犹豫地把这项宏大而又冒险的投资计划的初步成功归结为胡茂元的卓越领导才能，以及他沟通中西方商业惯例的能力。通用汽车公司亚太区总裁施雷斯（RudolphA.SchlaisJr.）说：“他是一个熟稔中国体制和勇於突破的商人。”胡茂元崇尚精益的生产技术和顾客至上的经营原则，这些在中国都是具有革故鼎新意义的观念。不过，胡茂元最大的成就还是巧妙地解决了全球最有效率的汽车制造商与中国令人恼火的官僚主义之间不可避免的矛盾。目前，中国正由僵化的国家调控经济向“社会主义市场经济”转变，事实上，胡茂元的成功是把这一艰难转变过程的真正潜力形象化、具体化了。如他自己所说：“目前，我们对这个概念尚不完全清楚，但是通用汽车公司正在帮助我们理解如何在市场经济中运营，如何在国际市场上变得更具竞争力。”胡茂元是一位注重经营结果的务实主义者，是推动经济现代化的中国经理阶层先驱者中的一员。在从广泛意义上谈论促进中国改革的观点时，胡茂元说：“50年代，如果有人提出必须优先考虑合资企业的利益，准会被投进监狱。即便现在，这样的观点也会有麻烦。国家利益才应该是第一位的。但是对我们来说，现在是一个向世界一流公司学习某些东西的珍贵机会。”胡茂元的表现不仅让通用公司的老板们感到满意，而且也受到其中方上司的赞赏。1999年7月，胡茂元被任命为上海汽车工业（集团）总公司总裁。这家企业是中国目前规模最大、经营最为成功的汽车生产企业，也是通用公司在华的合作伙伴。胡茂元现在领导的这家巨型国有企业集团与大众汽车公司已合作14年，1998年生产了23.5万辆轿车。另外，上汽集团还与德国博世、美国福特、日本小系等外国企业合作，生产自己的卡车、拖拉机、大型客车及汽车零配件。胡茂元说，在如何掌管这个汽车王国方面，与通用公司打交道给了他一次“学习的经历”。这家合资企业1998年的销售额达52亿美元，利润1.64亿美元。胡茂元为人坦率、热情，但是在工作和生活中，他仍有许多难以名状的压力。外国人不准到胡茂元在上汽集团的办公室拜访他，也不许去他的家里，他住在一处专供上海市政府官员居住的小区里。我们只能在一座公园里会见了胡茂元的夫人丁秀芳，以及他可爱的女儿，17岁的胡佩文。丁秀芳在一家汽车销售公司工作，而胡佩文的愿望是成为一名计算机软件工程师。在长期以来只注重政治过硬和人际关系，忽视专业技术知识的体制下，胡茂元完全凭着他的管理才干登上了今天的位置。胡茂元出生于上海的一个大家庭里，父亲是一名售货员。在1968年那场激进的意识形态运动中，胡茂元离开中学後立即走进工厂当一名工人。他十分了解这场历时将近十年的政治运动给许多中国人带来的灾难。他说：“那就是文化大革命，当时我根本没有机会学习。”胡茂元一家与数百万其他中国城市居民一样，被下放到了农村，接受劳动改造。即便如此，胡茂元还是努力走出了一条自己的路。到1983年，他升至厂长职位，也就在那时，他终于获得了上海工程技术大学的学位。1995年，胡茂元被上海市政府从上海市百位杰出管理人员中选出，派往美国佐治亚理工大学学习商业管理。就在动身前往亚特兰大之前，胡茂元完成了他在上海复旦大学的硕士论文──《汇众公司的零故障质量控制》。上海汇众汽车制造有限公司是一家生产卡车和汽车零配件的企业，胡茂元曾在那里担任过领导职务。胡茂元在佐治亚理工大学仅学习了三个月，上海市有关领导就将其召回，责成他带领中方代表团与通用公司合作，组建合资公司。胡茂元回忆说：“中美双方都不得不克服许多困难，因为双方在社会、政治和法律体制上存在差异。我对我们面临的重重困难一点儿也不感到惊讶。”尽管胡茂元现在肩负着更多、更新的责任，但他的心似乎仍然放在与通用合资的公司上，在上海，上海通用（SGM）的名字尽人皆知。在前不久的一个星期六，身穿“上海别克”T恤衫的胡茂元驾驶着自己的上海产别克新世纪轿车，赶赴一个上汽首脑们的聚会，参加当日的体育活动。这是胡茂元促进团队合作关系的一种方式。通常，中国领导人都被认为是无所不能的，因此，胡茂元在桥牌、乒乓球和保龄球方面具有高超技艺也就不足为怪了。尽管胡茂元已有31年未曾休过一次假，他却曾经花过一整夜的时间在保龄球馆练习击球技巧。第二天是星期天，天气有些潮湿。胡茂元为六位来自不同企业的中国经理讲了一堂课，介绍自己领导通用合资公司的体会，这堂课持续了很长时间。这些中国经理对他与美国人一同工作的情况饶有兴趣，因为在许多人看来西方国家总是让人琢磨不透，对此胡茂元向大家谈了自己的观点。“美国人被视为个人主义者，”他说，“而眼下，就在越来越多的中国人逐渐转向关注个人的自身发展时，美国人却在花费大量时间建立团队合作工作方式。在中国，讲求团队合作的历史也不算短了，可是不知什么原因，我们却忘记了去更新这个观念。”在谈到上海通用为杜绝营私舞弊现象的发生，实行严格的采购制度的时候，胡茂元指出：“如果一项制度容忍了弄虚作假，那么就算人们不需要收取不义之财，那些来路不明的钱款同样会滋生蔓延开来。它就象毒药一样，必须在它刚一发作时，便立即将之根除。”听起来就像他仍然在担任通用合资公司的首席执行官，胡茂元总结道：“当初我们曾向社会许诺，我们不仅要建造一家现代化的工厂，生产现代化的产品，我们还要造就一批现代化的新人。如今，我们恪守了当初的承诺。”此后不久，胡茂元向《财富》杂志透露了他是如何经营好这家中美股份各占50％的合资企业的。他说：“无论在世界上哪一个国家，要做到这一点都十分困难。”合资企业的主要方针由中美双方共同组成的董事会制定，而公司的经营决策则是由上海合资公司的行政首脑们做出，双方各占两个名额。胡茂元认为：“如果把自己碰到的困难转给上司，他会认为你没有能力。我喜欢自己解决问题。”胡茂元成功地帮助通用公司实现了它的战略目标，在一个政府的支持决定商业成败的环境中，占据了中国汽车市场相当重大的份额。创业伊始，公司的投资双方就同意：通用公司注入其技术和管理经验来支持建立一个世界级的汽车公司，中方则以独家经销商和积极进取的市场策略为配合。然而，实践证明，要在中国实现这一切比双方合作者预期的都要难。例如，汽车生产商能生产什么样的产品，生产多少，如何定价，都必须由中国政府来决定。再者，通用公司被要求使用国产汽车零部件，按价值计算，其数量去年为40％，今年将达到60％。并且，根据中国的法律，尽管通用公司已经拿出最先进的技术以供分享，它也只能拥有合资公司一半的股份。为此，胡茂元说：“通用公司想要掌握控制权是很自然的。”尽管投资双方花费了17个月的时间商讨各项合同（它们摞起来足有一英尺高），可是激烈的争论仍然长时间的困扰着上海通用。胡茂元说：“签定这些合同是为了满足法律程序的要求，那以后我们根本没空再看它们一眼。”1997年3月公司正式成立之后，双方的争执愈演愈烈，为此胡茂元对通用公司的合伙人说：“我想大众和福特见到我们吵得不亦乐乎会很高兴的。”公司执行副总经理，44岁的墨菲（PhilipMurtaugh）说：“我们不知打了多少的嘴仗，但最终我们还是建立起了彼此间的信任。”对峙在谈判中难以避免，但胡茂元硬是把中美双方的管理者们从对峙推向了合作，对此墨菲赞不绝口，他说：“他肯定能经营好世界上任何地方的公司。”要对付全球第一大公司的领导者们所表现出的傲慢劲儿，对胡茂元来说充满了挑战性，他说：“在其他许多地方，通用公司根本不听当地合作伙伴的建议。这就使得我的工作更富有创造性。要让通用人改变态度可不是件容易的事。”尽管如此，胡茂元还是打破了僵局，与墨菲建立起友好和谐的关系。墨菲本人也是一名年轻聪明的谈判专家。在来上海之前，墨菲曾经在五十铃汽车公司日本总部工作过三年，后来又到五十铃在英国生产运动型汽车的合资公司工作了两年，这使墨菲有机会深入地了解亚洲人。胡茂元说：”我和墨菲的关系是一件秘密武器。”这位中方行政人员并非假惺惺地对坐在谈判桌另一边的通用公司代表表示好感，事实上他真正感到双方之间存在着某种纽带。“我们两人都是年轻一代的领导者，都喜欢以快刀斩乱麻的方式解决问题。”胡茂元接着说：“我们两人的脾气都不太好。在谈判桌上你可以拍桌子、发脾气，但是双方一旦结成合作伙伴，就不能这样做了。”结果，他们达成了一项君子协定：绝不在公开场合相互批评，如有争论，关起门来吵，不让外人知道；无论两人意见如何相左，相互缄默不得超过两分钟。“我们必须交谈，因为我们两人的脑袋里是15亿美元的合作项目，世界上所有的汽车公司都在盯着我们。”胡茂元说：“我告诉墨菲，当你不满的时候你有权利抱怨，但让我们在私下里发泄吧。”当初中美双方行政人员的不和充斥了合资公司的所有事务，他们公布了二人间的君子协定之后，公司上下都为之鼓舞。公司的生产总监丹尼斯·多尔蒂（DennisG.Dougherty）说：“他们两人帮助大家摆脱了困境，使人们能够集中精力处理工作。”正如胡茂元说得那样，是团队精神使上海通用取得了“一系列令世人瞩目的成就”。规模宏大的上海通用汽车生产厂位于浦东工业区，从工厂破土动工到第一辆样车出厂，上海通用仅用了23个月的时间，而且一切费用均在财务预算之内，所用时间之短，在中国堪称首创。上海通用从去年4月才开始正常生产，向经销商发运，但是去年计划生产的两万辆轿车中已有半数有了买家。按照设计，工厂的年产能力为十万辆。中国政府起初只批准上海通用生产别克轿车。这种最低标价3.84万美元的豪华型轿车在中国几乎无人可以负担。后来在胡茂元的努力下，公司获准再生产一种市场需求量大得多的小型客货车。以小型企业为例，他们就很偏爱这种客货两用型汽车。更为关键的是，这位中国首席执行官为所有管理人员灌输了一条看似简单，但在中国实施起来却步履维艰的原则：合资公司的利益至上。胡茂元始终坚持：“如果一项决定有利于上汽却有损于通用，那不是一个好决定。双方必须都有利。”这种观点在中国的确是向前迈进了一大步，因为中国许多国有企业把有外方投资的合资公司看成是他们自己以及亲朋好友的摇钱树，是倾倒剩余劳动力的场所。在底特律的那个不眠之夜，胡茂元还为合资公司规划了一条至关重要的经营之道，用中国的口号形式归结起来就是“4S原则”。（因为四个原则的英文单词的第一个字母都是“S”，所以称为“4S原则”。）这几条原则听来很简单，其内容却成了卓有成效的经营思想：（1）相互学习对方的文化与实践，取长补短；（2）以上海通用的利益为重；（3）规范行为，即不仅遵纪守法，而且严格遵守公司的政策规定；（4）灵活务实，即处事灵活，而不固执己见，并且积极进取，勇于开拓。胡茂元指出，最后一条原则还包含着经理们应该注重“解决问题而不是夸夸其谈”的意思。墨菲补充道：“自从我们把4S原则制度化之后，合作精神就成为了我们的金科玉律。这些原则并非包治百病的良药，但它却是一种工作态度，有了它我们的工作会更为快捷。”合作双方的许多小分歧很快便迎刃而解。例如，通用公司的经理们不想让公司汽车的司机付现金更换机油，于是他们说服上海通用与工厂附近的一家汽车维修厂签订合同，还谈妥优惠20%。胡茂元说：“这个合同也大大方便了司机，他们可以签单更换机油，而且他们感觉得到更多的尊重。”接下来是与银行间的关系问题。通用公司通常是把钱分散存入多家银行，从中挑出能够提供最佳存、贷款利率和其他金融服务的银行。但是，胡茂元不同意这样的作法，他说中国的金融系统十分脆弱，