JIT生产方式在制造业企业中的应用

第一节中国企业的管理现状（一）企业管理发展的历史回顾人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代??知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。亚当?斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利?福特（HenryFord）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。图2-1科层制管理与流程管理的比较在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化。企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法，例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌。波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产品，满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提出，一周内客户收货的快速定制生产模式。先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现。（二）中国企业管理的现状旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。由于历史的原因，改革开放前我国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。因此我国的企业管理水平与发达国家相比，存在很大的差距。从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进管理水平的差距：Ÿ国际上公认的库存商品与国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1%，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%。1990?1998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP，使库存总额平均只占销售总额的1.3%?1.5%，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8.2%。Ÿ1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15?18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20?30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。6?7倍的资本周转速度的差距，比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅，缺少信息化的管理手段造成的。随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造的科学方法，利用ERP等先进的信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提高企业经营运作的效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。第二节企业价值链体系价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链如图8-1所示。图2-2企业价值链示意图整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。（一）基本活动一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。Ÿ采购。企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。Ÿ物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是对生产的输入和对产品的输出。Ÿ生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。Ÿ营销。对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。Ÿ服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。（二）辅助活动企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。Ÿ战略管理。包括企业发展战略、绩效管理等。Ÿ技术开发。技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。Ÿ人力资源。包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供人力资源保障。Ÿ财务管理。包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。Ÿ信息系统。企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统。以下我们分几个章节分别进行介绍。第三节企业采购管理采购是购买生产产品所需的原辅材料、劳务所进行的计划、实施、控制和分析等一系列活动的总称。采购管理目的是科学的规范企业的采购行为，建立稳定的供货渠道和通畅的供应链体系，以合适的供应商（rightvendor）；适当的质量(rightquality)；适当的时间(righttime)；适当的数量(rightquantity)；适当的价格(rightprice)从市场获得较好性价比的物资及劳务，保障企业生产经营的高速运转并取得较好的经济效益。采购管理在企业生产经营流程中的地位十分重要，一般制造企业物流时间为总时间的90%，产品成本构成中60－70％与采购业务直接相关，因此做好采购管理工作是降低产品成本的主要途径；采购计划准时完成是销售订单及时交付的保障；良好的供应商管理对企业尤为重要，只有供货商顺畅的供应物料，才不会造成停工待料；而进料品质的稳定，是提高成品品质的前提；交货数量和交期的准确，是保障公司对客户的承诺基础；对当前许多敏捷制造模式的装配型生产企业，供应链管理的水平甚至决定了企业发展的速度。（一）采购管理的职能采购管理工作流程见下图：图2-3采购管理业务流程企业采购管理的职能主要有制定采购策略、加强供应商管理、采购基础管理、采购业务管理、采购工作评价与分析，具体内容如下：1．制定采购策略。通过跨部门的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及政策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的。企业在制定采购策略时往往要成立矩阵式组织，成员包括采购、生产、财务、技术、质量等专业人员，分析市场行情，掌握本企业生产经营活动物资需求情况，把握采购物资供应商、外加工单位等市场资源动向，收集供应商信息和采购价格信息，结合采购业务交易信息进行分析，经过反复论证，制定最终策略。一般包括:整合供应商数目，将各事业单位数量集中，将不同商品项目数量合并，比较总成本，考虑相关成本，重新议价；扩充供应商来源，开发新供应商等。新形势下的采购管理新范式是把采购提升到战略的位置考虑，提出战略采购管理，这种模式是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系