JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告

1JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告序言JL集团公司的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产，这四大支柱产业的发展情况直接决定了集团公司的命运。接下来我们将从公司整体战略和四大支柱产业出发详细分析该集团公司的发展前景，并将给出相应的战略调整和组织结构调整建议。一、JL集团公司整体战略分析JL集团公司的经营领域相当广泛，其主要的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产开发，属于不相关多元化经营。近年来部分子公司亏损严重，企业总体财务状况不佳，管理问题凸显，企业未来战略不明晰。为分析解决上述问题，本文将通过BCG矩阵分析方法考察JL集团公司各个分公司与其他竞争公司的相对市场分析地位和产业增长速度，初步探明JL集团公司未来战略的总体发展方向，重新布局JL集团公司的业务组合。（一）BCG矩阵分析法简介在BCG矩阵分析法中，主要将市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率，采用相对市场占有率是为了是各种经营单位的业务内容更容易进行比较，也能够比较准确地反应企业在市场上的竞争地位和实力。计算公式为：相对市场占有率=企业在本行业中的绝对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率×100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。计算公式为：产业增长率=当年本产业销售额−上年本产业销售额上年本产业销售额×100%为了方便对本案例的考察，我们将两个因素分为高低两档次，划出具有四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率（地区），以0.5为界限，表示公司的市场份额占本产业领先公司的一半。纵坐标表示产业增长率（全国），以15%作为高低产业增长率的分界点。2（二）JL集团公司支柱产业的BCG矩阵分析1.JLHW酒业公司由案例中的图2—JLHW酒业与主要竞争对手市场份额比例图（省内）可知，JLHW酒业公司在省内（地区）的绝对市场份额为9%。JLHW酒业公司在省内（地区）的主要竞争对手是世纪金徽酒业公司，其在省内（地区）的绝对市场份额为21%。通过BCG矩阵分析法计算JLHW公司的相对市场占有率（地区）等于0.43，低于0.5。我国白酒行业销售收入和利润总额呈现快速发展态势，2007年白酒业的销售收入同比增长30%左右，远高于15%。通过上文数据可知JL集团公司的酒类业务属于问题业务——产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低，表明其实力不强，不具优势。但上述情况并非是由于酒类业务属于新进业务，资金需求量巨大而资金创造能力小造成的。而是由于中国酒类行业特征决定的，地域性和酒类企业规模发展的有限性限制了JLHW酒业公司的扩张。由于JLHW酒业公司已形成一定的核心竞争力（后文会详细分析），是符合和有利于JL集团公司的长远发展目标的。酒类业务宜采取扩张性战略（市场渗透、市场开发和产品开发），追加投入，使之转变为明星业务。2.JL农业生产资料有限公司JL农业生产资料有限公司是由传统的供销社改造而成的民营企业，有着50多年历史的老字号企业，有良好的信誉和品牌形象，在当地市场的占有率达到了80%以上，在张掖市场占有率达到50%以上。考虑到销售地区范围的扩大，我们合理预估该公司在销售地区范围内绝对市场占有率为60%。因此在JL农业生产资料有限公司的销售地区范围内的最大竞争对手的绝对市场占有率不可能超过40%。由此得出JL农业生产资料有限公司的相对市场占有率在1.5以上，远高于0.5的界限。由中国统计局的数据可知2008年的农业生产资料产业增长率在3%左右，低于15%的界限。所以JL集团的农业生产资料业务应属于现金牛业务——产业增长缓慢，但市场占有率较高，企业在该业务中具有较强的竞争优势。因此，对于农业生产资料业务应该尽可能保持其长期优势地位，并采取产品开发、集中多元化业战略来寻找新的增长点。该地区农业生资需求品种多，公司可以加大产品开发力度，增3加产品提供数目，同时利用自身优势向产品相关领域扩展经营范围，充分满足市场需求。3.JL棉花有限公司从案例资料中可知，虽然该公司的棉花收购量占全市产棉量的40%，但由于其市场是面向全国，销往陕西、山西、四川、湖北、山东等十几个省市，供应一百多家棉纺企业，所以其市场占有率（全国）是极低的。假设全国有较大规模的棉花加企业（资料暂缺），那么计算得出的相对市场占有率必然是低于0.5。2008年受金融危机即人民币升值影响，纺织服装出口订单大幅下降，其上游产业即棉花加工产业必然受到波及。由此我们估计棉花加工产业增长较少或为负增长，远低于15%的界限。因此JL棉花有限公司的业务应属于瘦狗业务——产业增长缓慢，而且企业缺乏竞争优势。JL集团公司的棉花加工业务既无法成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务。仅从市场角度出发，应采取收缩战略或剥离与清算战略。但基于政府政策和其他因素的考虑，是否执行紧缩防御战略值得衡量（后文会进行相应分析）。4.JLJQ房地产开发有限公司本地区域大约有10家具有一定规模和影响力的房产公司，JL房地产公司在总体规模上排名第1位，差不多规模约有4家。由此可JLJQ房地产开发有限公司的相对市场占有率约为1，高于0.5。2008年的房地产产业销售额受国际金融危机的影响出现了大幅跳水，综合考虑2007年与2009年的房地产产业的销售额增长率一直保持在30%以上的高位，全国房地产的产业增长率应该远高于15%。所以JL集团公司的房地产业务应属于明星业务——产业增长率高，有进一步发展机会，同时相对市场占有率（地区）也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。对房地产业务应该得到大量投资以保持或加强其市场优势地位，企业可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略。即通过更好的营销方式持续扩大在本地区的市场份额，扩大自身的竞争优势；将房地产业务向更大的地区（全省）扩展，或者针对不同层级的顾客，提供满足不同需求的产品，细分市场；关注消费者需求与产品竞争力，开发出全新的楼盘项目。也可以采取前向一体化或后向一体化等多元化战略，将自身优势扩展到整个产业链。该公司可以向4建筑材料销售与物业管理业务等方向扩展业务。5.JL集团公司战略总览通过BCG矩阵分析方法可知JL集团公司的酒类业务属于问题业务，但发展形势较好，可通过追加投入发展为明星业务。农资业务属于现金牛业务，应该保持现状或采取稳健扩张战略。棉花产业属于瘦狗业务，基于政府政策因素考虑，应采取防御紧缩战略。房产业务属于明星业务，利用产业增长迅速的优势，进一步发展。总体上，JL集团公司应依旧采取不相关多元化战略，集团总部应下放权力，让分公司各自全力发展经营，保持和扩大在优势业务领域的竞争力。棉花产业应慎重考虑（后文会继续分析）。JL集团公司四大支柱产业的BCG矩阵分析图如下：二、JLHW酒业公司（一）内部环境分析我们将利用IFE矩阵分析法，选取影响JLHW酒业公司内部战略管理的十个因素进行分析，评价该公司各职能领域的优势和弱点。十个因素将根据重要性程度赋予0～1不同的权数，所有权数之和为1.0。然后对各因素给出1～4分的评分，1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。每个因素的权数乘以其评分得到加权分数，最后相加得出企业的加权总分数。302724211815129630产业增长率（%）高1.0中0.5低0明星·房地产问题·酒业现金牛·农资瘦狗·棉花转变JL集团公司BCG矩阵分析图5根据加权总分数对企业进行相应评价。关键内部因素权重评分加权分数本地区最大的白酒酿造、销售企业0.0530.15现代酿酒技艺精湛0.230.6形成“汉武御”“酒泉”等品牌产品0.1540.6构建起覆盖全省的营销网络0.140.4公司财务状况良好0.1230.36历史久远，文化积淀深厚0.0830.24加权分数2.35地理因素影响导致酿酒口味受限0.0710.07现代企业机制尚不完善0.120.2地理位置导致企业声誉的有限性0.0510.05价格战给企业产品质量带来压力0.0810.08加权分数0.4合计1.02.75由表可知JLHW酒业公司的总加权分数为2.75，表明该公司的整体战略水平高于行业的平均水平。从优势和劣势的分析比较上来看，其优势是远远大与劣势的，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求不断发展。首先是利用已有的品牌优势，赋予其一定的文化内涵，增强企业产品的影响力。其次是继续优化覆盖全省的营销网络，利用信息技术等提高管理运营效率。再者是加大产品研发力度，提高自身产品的质量和增加产品数量，采取外聘工程师等方法与优秀酿酒企业合作提升自身技艺水平。最后是建立起现代企业机制，提高管理运营效率。（二）行业环境分析运用“五力模型”对JLHW酒业公司所处的白酒行业竞争状况进行分析：1.现有行业内竞争白酒市场属于典型的垄断竞争市场，竞争相当充分。现有竞争对手主要以人们熟悉的方式争夺地位，采用的战术一般是价格竞争或者是品类竞争。白酒行业的竞争手段主要依靠产品品牌与营销差异化实现。JLHW酒业公司所酿造的“汉武御”、“神州”、“西部”等系列白酒已形成了具有竞争优势的白酒品牌。对此JLHW优势劣势6就业公司可以结合当地深厚酒文化背景，深化自身品牌的文化影响力与竞争力，这是企业独一无二的竞争优势。同时JLHW酒业公司在已建立起覆盖全省的营销网络，在省内的市场具有相当的竞争力。但是，白酒产品的地域割据特征明显，该酒业公司能否向全国市场发展是未知的。2.购买者的讨价还价能力买方的产业竞争手段主要是通过是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并从竞争者彼此对立的状态中获利。在中国白酒行业里，买方的侃价能力体现在生产企业对于原料供应方的影响。中国白酒行业厂商的原料侃价能力相对比较弱，这与中国农产品价格政策有一定关系。中国农产品的价格一直由国家进行着相对的控制，产品价格较为稳定且不易改变。所以这一点对于JLHW酒业公司的影响不大，与行业内的其他企业无法区分出竞争优势。3.供应商的讨价还价能力供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。在中国白酒生产行业里生产商对于下游行业是卖方，知名企业产品价格控制力相对较强，议价能力较强而，小企业的议价能力较弱。JLHW酒业公司在省内市场的议价能力应是较强的，能够进行一定程度的控制。若要增强企业在下游市场的议价能力，只有增加企业规模、提高产品质量以获取更高的市场份额。虽然公司经营状况较好，但扩大企业规模需要大量资金进入以及调整集团公司的整体战略，这是需要全方位衡量的。4.潜在进入者的威胁加入一个产业的新对手可以引进新的业务能力，这个新对手虽然带有获取市场份额的欲望，但同时也常常带来可观的资源。同时行业的商品价格可能会由于新对手的进入被压低或导致守成者的成本上升，利润率下降。中国白酒行业技术含量一般，进入壁垒较低，但全新进入企业成功机会概率很低，这需要一定的历史与文化内涵的积淀。JLHW酒业公司面临的潜在竞争对手应是比较少的，至少从地区上来看是这样的。防止潜在进入者的威胁主要是通过建设自身的品牌影响力和文化影响力，其影响力越大，进入者的威胁相对越小。5.替代品的威胁7广义的看，一个产业的所有公司都在与生产替代产品的产业进行竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的上限，限制了一个产业的潜在收益。替代品的价格和性能越有吸引力，产业利润的上值就被压的越死。目前白酒的替代品较多，例如啤酒、葡萄酒、果酒等饮料。但西部地区居民对于白酒的消费需求可以定性为刚性需求，对于处在西部地区的JLHW酒业公司来说白酒替代品的威胁相对较小。JLHW酒业公司应注重于对白酒市场的细分，保证低端白酒的供应，同时面向中产阶级等提供不同特色的中高端白酒。6.战略总结总体上来说白酒行业处于快速发展阶段，JLHW酒业公司在本地区的市场也具有一定的竞争力。该酒业公司应主要采取扩张战略来增强竞争力。首先是市场渗透战略，针对本地区或者西部地区的消费者进行市场细分，对不同层级的消费者高中低端白