NPS现场管理操作手册

在现场改善活动中最大的问题是什么？有些人的观念难以改变，总是抱着传统的观念在工作。NPS基本上是从实务的改善中所创造出来的新颖生产管理技术。TPS具有实践重于理论分析，实绩与效果重于过程的色彩。NewProductionSkillsNPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成劳动生产率的提升、不良率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率等等。现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。因为NPS的改善，能够同时达成品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。心、技、体心：思想观念的改变技：技法的意思“流线化生产”、“安定化生产”、“平稳化生产”、“超市化生产”。体：体验、实践的意思“知行合一”。台湾飞利浦的实例提升劳动生产率30%以上节省生产空间50%降低70%的不良率交货时间缩短为原来的1/5左右以及降低在制品的存量。钱在哪里（A）售价=成本+利润（B）利润=售价-成本（C）成本=售价-利润“成本主义”，这种产品大都是属于独占性的商品。利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”。钱在哪里“利润主义”，新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。买方市场，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。材料、人工、设备、管理成本将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。真的不浪费了吗不产生附加价值的动作，就是浪费。劳动改善胜过劳动强化若以最优秀的作业员来说，作业员上班的八个小时中，其产生有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。劳动改善胜过劳动强化劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始：通过现场观察，了解作业的整个过程、分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。既增加了劳动密度，同时也增加了有附加价值的动作。NPS将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。搬运浪费放置、堆积、移动、整理造成搬运浪费主要是：（1）工厂布置采用批量生产；（2）依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（3）缺乏NPS流线生产的观念。加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。库存是万恶的根源库存会造成下列的浪费：——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。——使先进先出的作业困难。——损失利息及管理费用。——物品的价值会减低，变成呆滞品。——占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。库存是万恶的根源“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。——没有管理的紧张感，阻碍改进；——设备能力及人员需求的误判：设备能力不平衡时也看不出，人员是否过剩，也无法了解。库存是万恶的根源库存多就如水位高，将暗礁（问题）隐藏住了零库存：是指把库存“尽减到最少的必要程度”。设计不良机械故障产品不良材料不良产能不均人员过多制造过多（早）的浪费“适时生产”，也就是必要的时候，做出必要数量的必要的东西。所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能制造过多（早）的浪费NPS强调，绝无理由制造过多（早），因为：——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。制造过多（早）的浪费——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。效率提高了，怎么没赚钱呢同样的时间内，若产出量越多，效率就越高。假效率的关键在于忽略了市场的需求量。额外仓储管理成本增加，以及可能的过时折价损失，这样的假效率提高，导致非但利润没有增加，反而使成本增加。效率提高了，怎么没赚钱呢以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓少人化的意义，是非定员制的生产方式。不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工作，而必须朝向一个作业员具备同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。个别效率与全体效率隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而又浪费了成本生产整体效率，也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产率的意义。“产距时间”稼动率与可动率稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比。稼动率是以市场的需要量除以该设备的最大生产能量稼动率与可动率可动率的意义就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。设备的可动率要达到100%，就必须建立起良好的维护保养制度，此即全员生产保全活动。NPS对机器设备运用的目标只追求100%的可动率，不追求100%的稼动率。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由一：“时代错误”的库存理由二：“积习难改”的库存理由三：“产能不均”的库存理由四：“制程集结”的库存理由五：“消化不良”的库存理由六：“候鸟作业”的库存NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由七：“讨厌换模”的库存不能改变换模时间的观念，就是经济批量的盲点。将传统的换模时间缩短到数分钟之内完成，如此就可能完全依照市场的需要量来生产的，不需多做库存品，同时又能兼顾到设备及人员的效率。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由八：“月底赶货”的库存库存越多，资讯错误的机会也越多。理由九：“基准没改”的库存物料库存量的多寡，跟采购周期的长短有很大的关系，时间长，库存量就必然随之增加。库存量多寡都必须依据上述的采购周期及耗用率为基准来设定。NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在理由十：“顾及安全”的库存安心库存，说穿了就是对市场变动的情报资讯无法及时掌握，只好依赖此种安心库存以求心安。理由十一：“季节变动”的库存流线化生产的意义在制品库存的降低不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。水平式布置：在每一个制程间搬来搬去，因而形成搬运的浪费。集中生产集中搬运，不但产品的制程时间拉长了，同时在制品的数量以及生产所需要的空间当然也随之增加，更造成了制程与制程间的搬运距离。流线化生产的意义乱流的生产方式。一旦有不良品发生时，则难以确认出到底是何人在哪一台机器设备上造成的，增加了挖掘不良来源的困难，使得不良品难以被及时发现。垂直式布置：根据产品的类别将机器设备依制程加工顺序，一部紧接着一部连接起来摆放。流线生产与批量生产的差别除了机器设备的布置方式不同之外：1合理化的方向→多制程作业一个人操作数个不同制程的机器设备为目标。2作业员的技能NPS作业员是以培养多能工为对象。3在制品的流向“整流方式”流线生产与批量生产的差别4机器设备选用生产线工作速度的平衡与顺畅，因此注重的是速度适当稳定、加工品质好的专用机械以及小型、价廉、运转速度不用太快、强调可动率的机器设备。流线化生的八个条件管理技术、制造技术条件一：单件流动将浪费“显现化”的思想与技术。条件二：按制程顺序布置设备条件三：生产速度的同步化条件四：多制程操作的作业流线化生的八个条件条件五：作业员的多能工化机械标准化，作业方法也需彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业。条件六：边走边做的走动作业条件七：机器设备的小型化生产线也必须走向细流而快的复数生产线化。流线化生的八个条件速度不快，但品质很稳定，故障率也低，才是较好的设备。条件八：生产线布置的U型化必须将生产的投入点（Input）即材料的放置点，与完成品的取出点（Output）的位置尽可能地靠近。NPS对机器设备的设计也要求贯彻“IO一致”的观念，亦即投入点与取出点都必流线化生的八个条件须在同一个工作点，以节省人力，使物流过程顺畅，消除浪费。以上八个条件，最强而有力的，便是第一项的“单件流动”设备关联、作业方法、作业员有关坚持采用流线化生产方式才是提高效率的关键。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤一：全员的意识改革步骤二：成立示范改善小姐步骤三：选定示范生产线步骤四：现状调查分析准备好该项制品的生产流程图、原有生产线的布置方式、人员的配置、改善前的生产数量、人员数、劳动生产率、不良率、现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：机器设备的可动率、在制品的库存数量、生产的制程时间、生产占用的空间，以及每一个制程所需要的加工时间和人力时间等等。步骤五：设定产距时间所谓“产距时间”，是以每日的工作时数除以每日市场的需要数而得。每隔多少时间必须生产出一个产品。它与现场中现有设备、人员的生产能力是毫无关联的。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤六：决定设备、人员的数量设备的需求数量如果不足，那么就必须进一步分析设备的可动率，必须努力设法将零点几人的工作量予以改善消除掉。步骤七：布置“细流而快”的生产线“细流而快”、“粗流而慢”，逆时针流动设备必须小型化、滑轮化、专用化高度抬高、坐着、站、走着现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤八：配置作业人员作业人数、机器、时间步骤九：单件流动将那些以往不易发现的潜在浪费暴露出来的方法。那些有在制品堆积的地方，一定是出了问题，必须立刻加以排除改善。现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依照下列的步骤来进行：步骤十：维持管理工作量增加、改变生产方式步骤十一：水平展开步骤十二：迈向无人化先减少人员，再朝一个人操作整条生产线的方式迈进，最终实现无人化生产。设备布置的三不政策所谓有弹性主要指的是人员配置的弹性化以及生产的品种及数量的弹性化。将传统的定员定量生产线布置方式，改变成非定员非定量的布置方式。不落地生根不寄人篱下不离群索居有弹性的生产线布置硬体设备的布置、品质、安全、物流、成本、人员配置：品质方面：首先要使用不会产生次品，或者是有异常状况时能够自动停止下来的自动化设备。如果尚无法达到此种境界时，则务须在此生产线的关键制程上，设定简单容易操作的检查块规，以防止不良品流到下一制程去。有弹性的生产线布置产量方面：要使用弹性高的、易于增减产量的设备。产量高低可随市场之需要而调整，不要只使用批量生产的设备，最好能采用单件生产流动的小型化设备。成本方面：生产线要依照产距时间来配置人员，由非定员制的人员从事生产线作业，使人、物及设备的效率能够充分发挥。同时，使用最少的空间来生产，以降低成本。有弹性的生产线布置时效方面：以产距时间来控制整个生产线的生产步调，不过多或过早生产，同时又能满足市场的需要量和及时生产。此外，要以单件流动的生产方式，使产品能尽快生产出来，缩短整个制程及交货时间。有弹性的生产线布置做生产线布置时，要能达到下列境界：及时发现浪费所在：考虑到人的流动、物的流动及信息的流动。灵活调整生产量：不但可针对市场的需求量而变动，并且能随产能之高低，合理配置人员。能考虑到其他间接部门（如保全、检查、搬运）浪费的排除。流线生产线布置要点能做出标准作业的生产线每隔多小时间生产一个，各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化。没有浪费的物流只有在还没有投入生产之前的材料摆放位置，以及完成整个生产线加工的完成品摆放位置可以停滞。流线生产线布置要点信息的流动每隔一两个小时追踪实际产量及计划产量之差异，并且能够立即采取纠正措施。少人化的生产线拨动式能够得到全数检查效果的品质保证由作业人员做自主检查流线生产线布置要点保全性安全性按钮要有