企业管理体系框架

致力推进企业信息知识化，管理和谐化！企业管理体系基本框架蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。©Landray.蓝凌版权所有1变革管理冲突管理危机管理战略流程绩效技术项目管理财务管理人力资源/知识管理信息技术/质量管理采购生产销售配送服务利润层次组织市场环境管理业务使命愿景价值观企业文化总结：企业管理体系架构总结©Landray.蓝凌版权所有2顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力管理认知能力KM理解能力低高低高无价值贡献方法论贡献，KM业务价值落地不足真正落地的KM业务价值贡献仅理解客户业务但不能超越客户©Landray.蓝凌版权所有3顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力管理认知能力IT理解能力低高低高无价值贡献“业务和IT”桥梁设计师仅理解客户业务但不能超越客户单纯的IT实现者©Landray.蓝凌版权所有4目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有5企业生命周期孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期贵族期官僚期死亡期成长阶段老化阶段创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化©Landray.蓝凌版权所有6经济社会发展引起的企业变革阶段能力寻租一招鲜内功寻租曲线一招鲜曲线独占资源内功曲线营销策划内功修炼全面提升©Landray.蓝凌版权所有7迅速的逐步的改进:•改进流程•新的管理软件重组：•合并、分立•战略联盟重新定位:•综合成本管理•综合质量管理变革:•价值链重新设计•企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变©Landray.蓝凌版权所有8中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。•尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。©Landray.蓝凌版权所有9国有企业转型面临的挑战•员工观念落后，难以接受新的管理理念•大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式•企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触•员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑•企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑•管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈©Landray.蓝凌版权所有10民营企业又有什么特点？•快速发展过程中的后遗症©Landray.蓝凌版权所有11总结来说，企业内部缺乏有效管理运作战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供决策支持文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”©Landray.蓝凌版权所有12如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构©Landray.蓝凌版权所有13目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有14现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调期望转变的愿景组织转变准备度•通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。企业变革框架：转变促成模型©Landray.蓝凌版权所有15必须把企业问题和个人问题都提出来个人问题企业组织问题©Landray.蓝凌版权所有16现状期望转变的愿景组织转变准备度•组织转变：是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。企业的组织转变©Landray.蓝凌版权所有17人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。现状期望转变的愿景组织转变准备度企业的人员转变©Landray.蓝凌版权所有18目录第一部分引子：企业变革的动力第二部分第三部分从企业管理体系框架理解组织层面转变企业变革框架第四部分如何实现有效的个人层面转变©Landray.蓝凌版权所有19企业管理的整体框架•企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，并塑造积极向上的企业文化。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有20企业管理－以经营战略为先导•企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构文文业化化业企企©Landray.蓝凌版权所有21战略方向设定框架主要战略实施计划战略目标与衡量指标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念•我们将用以下框架确定战略方向©Landray.蓝凌版权所有22使命、远景和战略的区别•理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场分析、消费者经验、试验而不断改善•最好严格限制在内部使用使命远景战略©Landray.蓝凌版权所有23战略制定的不同层次集团层面业务层面愿景集团战略目标集团战略•业务组合战略•核心能力业务单元战略•使命与目标•发展战略与业务计划©Landray.蓝凌版权所有24业务单元的使命和远景(为何)•使命•远景目标•价值•使命©Landray.蓝凌版权所有25产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？•产品•地域•客户©Landray.蓝凌版权所有26构建评估业务优先级的矩阵图•吸引力大•吸引力小•市场潜力•弱•强•DT竞争力•重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置•获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置•考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2•业务5•业务3•业务4©Landray.蓝凌版权所有27成长阶梯(何时竞争)•利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？•阶段1•核心产品的扩张与防守•阶段2•发展新兴的产品•阶段3•开创未来事业机会•时间(年)©Landray.蓝凌版权所有28价值实现(如何竞争)–价值链系统•议题•研发•营销•销售•服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？•价值链重点•制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？©Landray.蓝凌版权所有29价值实现(如何竞争)–竞争战略•研发•营销•销售•服务战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.•竞争战略•制造关键成功因素©Landray.蓝凌版权所有30认知顾客需求市场研究产品开发制造产品和服务提供产品和服务顾客服务满足顾客要求创新流程营运流程客户管理流程三项标准客户关系产品/服务领先运作优化取得竞争优势‘一项行业领先，其余两项达到行业平均标准’企业价值宣言价值实现(如何竞争)–竞争战略品牌产品成本©Landray.蓝凌版权所有31价值实现(如何竞争)–竞争战略信息不对称品牌价值土豆家电产品药品、汽车咨询、软件、保险、银行搜寻品经验品信任品成本优势产品优势品牌优势©Landray.蓝凌版权所有32价值实现(如何竞争)–所需能力/知识•DT目前缺乏哪些能力？•应该如何获得这些能力？•能力平台•营运能力•实现增长的能力•特殊资产•特殊关系•购并与合并•融资、风险管理和成交能力•资产运用效率•技术专利•品牌•政府关系•互补关系•研发•生产制造•销售与服务©Landray.蓝凌版权所有33企业战略经营架构图战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析©Landray.蓝凌版权所有34以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心愿景使命价值观提升在中国行业在国际的领导地位创新团队以人为本追求卓越战略目标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神•销售额•市场份额•品牌知晓度•存货周期•采购成本•商品结构•员工流动率•员工满意度•营运收入•利润•销售费用占总收入比例•应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务•客户满意度•内容贡献•电子商务收入实现国际化集团公司•投资收益率•组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确的目标导向提供可衡量的指标以保证战略目标的实现©Landray.蓝凌版权所有35企业战略经营的意义•了解企业内部优劣•剖析企业外部环境•帮助企业迎接未来的挑战•提供企业未来明确的目标及方向•使企业每个成员明白企业的目标•拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率•企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。•企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。©Landray.蓝凌版权所有36企业管理－通过流程运作实现经营战略•经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风