6-19第十九章[作业及价值链管理]

第十九章作业及价值链管理学习内容█作业管理及其为何重要□服务业和制造业□管理生产率□作业管理的战略作用█价值链管理□什么是价值链管理□价值链管理的目标□价值链管理的要求□实施价值链管理的好处□实施价值链管理的障碍█当前作业管理的问题□电子制作中技术的作用□质量领先□质量目标█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.描述转换过程在作业管理中的地位。02.说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的。03.定义价值链管理。04.详述价值链管理的目的。05.说明价值链管理对于组织和管理的要求。06.描述进行价值链管理的优点和障碍。07.讨论作业管理中技术的作用。08.叙述质量是如何影响作业管理的。09.说明ISO9000和6σ。(六西格玛)。本章将集中讨论作业管理对组织的重要性。作业管理涉及的内容包括：效率、生产率、价值链管理、电子制造(e-manufacturing)和质量等。正如本章开始时管理者困境中指出的，为了在竞争日趋激烈的全球化环境中生存，拥有考虑周全和设计良好的作业系统、组织控制系统和质量计划对于任何地方的管理者都是至关重要的。█作业管理及其为何重要----------------------------------------------------------------作业管理(operationmanagcment)是指将劳动力、原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。图19—1表明，在非常简化的情况下存在着这样一个事实，每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。系统吸收输入——人员、技术、资本、设备、原材料和信息——并通过加工、生产、劳动等活动将其转变为成品或服务。正如每一个组织总要生产些什么东西一样，组织中的每一个单位也要生产些什么东西。市场、财务、研发、人力资源和会计将输入转换成输出，如销售额、市场份额的增加，资本的高回报率，新产品，被激励和负责任的员工和会计报表等。作为管理者，为了有效和高效率地达到你的目标，不论你工作的领域如何你都应当熟悉作业管理的概念。图19—1作业系统为什么作业管理对组织和管理者如此重要?有三个原因：作业管理涵盖服务业和制造业，作业管理对于有效和高效率地管理生产非常重要，作业管理对于组织进行成功的竞争具有战略作用。□服务业和制造业每一个组织都生产些产品。然而不幸的是这样的事实常常容易被人忽视，除非像制造汽车、移动电话或糖果熊这样明显的情形。无论如何，制造型组织生产有形产品。在这种类型的组织中很容易看到作业管理过程是如何运作的，因为原材料最终会变成看得见的有形产品。然而在服务型组织中转换过程则不那么明显，因为它们生产的是以服务形式出现的无形输出。例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题，航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。所有这些服务组织都将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造型组织那样容易识别。以一所大学为例，大学的管理者组合所有的输入——教授、书籍、学术期刊、视听材料、计算机、教室及类似资源——将“未开化”的学生转换成受过教育和训练的个人。我们这样说的主要原因是美国经济已经从以创造和销售制造产品为主导转移到生产和销售服务。事实上，世界上大多数工业化国家占支配地位的都是服务经济。以美国为例，私营企业中大约75％的职位现在都在服务业中。其他几个工业化国家的服务业就业情况如下：英国69％、日本65％、智利61％、德国68％、加拿大75％、澳大利亚73％、墨西哥55％。□管理生产率提高生产率已成为每一个组织的首要目标。我们这里讲的生产率是指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入。对于一个国家而言，高生产率可以带来经济增长与发展。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对某个特定企业而言，增加了生产率则给予其一个更具竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。提高生产率是全球竞争的关键。例如，80年代日本的繁荣，其绝大部分原因是企业生产率的提高。随着日本商业变得越来越具有竞争力，美国商业的回应是依靠大量的改善措施来提高生产率。例如，重工业设备制造商卡特彼勒公司(CaterpillarInc.)，为提高生产率对劳动力和技术的投资获得了更高的顾客满意水平，增加了市场份额，在雇员减少29％的情况下销售增加27％。戴姆勒——克莱斯勒公司发现只要做一点简单的改变，如让生产线上的工人轮换去喝咖啡休息而不是同时去，就使得工人的生产率仅仅在两年内就提高了10％～14％。即使是在今天，希望在全球获得成功的组织仍然在寻找提高生产率的方法。例如，麦当劳通过大量减少烹制法式油炸食品的时间，由原来的210秒减少到目前的65秒，节省了时间和其他资源。位于多伦多的加拿大帝国商业银行(TheCanadianlmperialBankofCommerce)通过对其采购职能的自动化，每年可以节省数百万美元。斯柯达汽车公司(SkodaAutoa.s.)是由德国大众汽车公司拥有的一家捷克公司，通过对其制造过程的集中再造来提高生产率，现在每天能够生产500辆车，这几乎是其原有产量的两倍。表19—1戴明关于管理层提高生产率的14条原则输入●人员●技术●资本●设备●原材料●信息●产品●服务转换过程输出生产率是一个由人员和操作组成的变量。为了提高生产率，管理者对这两者都必须予以关注。爱德华·戴明(一位管理咨询和质量专家)指出：不是工人而是管理人员才是提高生产率的主要源泉。他概括了提高生产率的14个要点(见表19—1)。仔细观察这些建议，它们揭示了戴明关于人和作业相互作用的理解。高生产率不可能单独产生于好的“人事管理”。一个真正有效的组织通过使人成功地与作业系统合为一体，来实现生产率的最大化。例如，通用电气医疗系统(通用电气公司的一个部门)的维修工程师，为了响应安装在全球各地医院和诊所的大量图像处理设备商的服务请求，曾经拖着重达200磅的服务维修手册到处跑。如果技术人员维修某种设备时手上没有正确的手册，就需要开车去取。工程师们估计他们的服务时间中平均有15％的时间是浪费在了回去取手册上。公司解决这种问题的办法是为维修工程师(仅美国就有大约2500人)配备便携式计算机，计算机内装有技术人员可能用到的所有资料。尽管这项在信息技术上的投资花费了几百万美元，但维修工程师的生产率提高了9％。公司认识到了人员与操作系统之间互动的重要性。□作业管理的战略作用现代制造业起源于95年前的美国，主要是底特律的汽车厂。其后在第二次世界大战中美国制造商经历的成功使制造业的执行官们相信，麻烦的生产问题已经克服，不再需要加以关注。这些执行官们开始集中考虑提高其他职能领域的效率，如财务和营销。从20世纪40年代末到70年代中期，美国的制造业行为在某种程度上都得到了认可。除了一些偶尔的例外(如航空业)，公司管理者对制造业很少关心。与此同时，当美国的执行官们忽略他们生意的生产方面时，日本、德国和其他国家的管理者利用这个机会来开发现代的、基于计算机和先进技术的设备，将制造操作完全集成到了战略计划决策之中。竞争者的成功使世界制造业领导者的次序重新进行了排列。美国的制造商迅速发现外国生产的产品不仅便宜而且质量更好。最后，到70年代末时，美国的执行官们认识到他们面对着真正的危机而且要作出反应。他们大量投资来改进制造技术，提高制造执行官在公司中的权威和地位，并开始将当前和未来的需求融入组织的总体战略计划之中。今天，成功的制造商认识到了作业管理的关键作用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。随着越来越多的组织从价值链的角度来管理它们的作业，作业管理对于成功组织所起的战略作用更加明晰了。㊣小测验01.什么是作业管理?它是如何应用在制造型和服务型组织中的?02.解释为什么管理生产率在作业管理中非常重要?03.作业管理发挥7什么样的战略作用?01.为长远的将来作计划，不是对下个月或下一年02.绝对不要对自己产品的质量自鸣得意03.对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做04.只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的05.查明你的问题究竟是局限于生产过程的某—部分还是来源于整个过程本身06.对于你要工人做的工作，得对他们进行训练07.提高你下属管理者的水平08.不要害怕09.鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的界限10.不要牵扯到接受严格的数量指标，包括广为流行的“零缺陷”11.要求你的工人高质量地完成工作，不是从早九点到晚五点待在工作台前12.训练你的雇员了解统汁方法13.当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法14.使高层管理者负责实施这些原则资料来源：W.E.Deming,“ImprovementofQualityandProductivityThroughActionbyManagement,”NationalProductivityReview,Winter1981-1982,pp12-22.WithPermission.Copyright1981byExecutiveEnterprises,Inc.,22West21st.,Newyork,NY10010-6904.Allrightsreserved.█价值链管理--------------------------------------------------------------------------现在是晚上11点钟，而你正听你父母的声音邮件，他们说今年想为你买一台计算机作为生日礼物。他们想让你来订购，这样你可以使用计算机来完成这学期的学习。你登录到戴尔的计算机网站并盘算你的梦中机器，它将能满足你余下的大学生活中的所有计算需求。你敲完订单，三四天后，你梦想的计算机送到了你的门前，完全按你的要求组装的，可以马上安装和用来完成明天的管理作业。或者考虑迪尔霍里肯公司(DeereandCompany'sHoriconWorks)，这是一家生产草地和花园拖拉机的企业。管理者第一次设定了在7天内为全美任意一位经销商的任意一部拖拉机更换部件率达到90％的目标。与此相似，在密苏里圣彼得的怀恩赖特实业公司(Wainwrightlndustries)，员工为6英里外的通用汽车房车组装厂生产模具时，员工也使用了仓库／即时制(warehouse／just-in-time，JIT)顺序设备来为通用汽车的客户服务。这个仓库能够为50个不同的供应商处理大约1500种部件，其中包括怀恩赖特的产品。每隔大约7分钟，一辆卡车就会离开仓库前往通用的工厂送货，其中零部件都按房车组装线要求的颜色、尺寸和样式顺序摆放在架子上。这些例子表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。怎么办?一个组织怎样才能以如此及时的方式将产品送到有着各自独特需求的客户手中?答案是依赖价值链管理。价值链管理的概念就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。这一节我们将探讨价值链管理的几个不同方面的问题，包括定义什么是价值链管理，描述它的目标，概括成功实施它的需求，解释它的优点，识别成功实施的障碍。□什么是价值链管理每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”，顾客接受服务或购买产品。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源(通常是钱)来换取的产品或服务的任何内容。例如，当你在BestBuy买了一张DestinyChild的新唱片，或者在澳大利亚Ugg公司的网站上购买到一双羊皮靴子，或者在校园路旁的食物摊上买到一个夹熏肉的三明治，或者在当地的理发馆理了个发，你就用钱交换到了这些产品中所含的你所需要或渴望的价值——有了唱片，你可以在晚上学习时欣赏音乐；穿着靴子，你可以在冬天来临时保暖脚，并