ERP复习资料

1.ERP的定义：一种企业内部所有业务部门之间，以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享的信息系统；是集成供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决策和供需链流程优化不可缺少的手段，是实现竞争优势的同义语。2.ERP的发展历程、时间及特点：（1）订货点法（20世纪40年代初）－库存（2）基本MRP（物料需求计划MRP）（20世纪60年代中,时段式MRP）－交付期（3）闭环式MRP（20世纪70年代-80年代初）－能力（4）制造资源计划MRPII（20世纪80年代初）－加入财务管理,体现集成思想（5）企业资源计划ERP（20世纪90年代初）－面向供应链，企业资源（6）电子商务时代的ERP（21世纪初）－面向更大范围资源3.每个阶段的重点：（1）订货点法：①产生背景：发出订单，然后催办的方式应付缺料。②订货点法：始于20世纪40年代初期。随物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当减少到某一水平时，剩余的库存量除了保证安全库存以外可供消耗的时间刚好等于订货提前期，这时就要下达订货指令来补充库存。此时剩余的库存量称为订货点。③订货点法是一种按照过去的经验预测未来物料需求的方法。④“库存补充”原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。⑤订货点法依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。⑥假设条件：1、各物料需求是独立的2、消耗是连续、稳定的3、提前期已知、固定的4、库存消耗后，被重新填满（2）制造资源计划MRP||：①提出：1977年9月，美国生产管理专家奥列弗怀特，提出物流、资金流信息集成的MRP系统一个新的名称—制造资源计划。并不是取代MRP，而是以MRP为核心，围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的系统，也是企业的物流、资金流和信息流畅通的动态反馈系统。②局限性：企业之间的竞争范围的扩大；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围；信息管理要求扩大到整个供应链的管理。（3）企业资源计划ERP：①ERP与MRP||的主要区别：在资源管理范围方面的差别（后者主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，前者在其基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起）；在生产方式管理方面的差别（后者把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，前者则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业需求）；在管理功能方面的差别；在事务处理控制方面的差别（后者的实时性较差，一般只能实现事中控制，前者支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力）；在跨国或地区经营事务处理方面的差别。②企业物流、资金流与信息流的全面集成以及经济全球化与全球信息化环境的需求促进了从MRPII向企业资源计划ERP的发展。（6）电子商务时代的ERP：①特点：面向更大范围资源2.ERP包括的八个管理思想：（1）准时制生产（ＪＩＴ）：①源自日本丰田汽车公司的一种生产管理方法②基本思想：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品③核心：无库存生产方式，或库存达到最小④目标：获取利润、降低成本、排除浪费⑤浪费指使成本增加的生产诸因素，避免浪费的基本工具“看板”（2）精益生产（ＬＰ）：①精益生产是美国基于丰田汽车生产方式的研究和总结。②精益思想包括精益设计、精益生产、精益管理、精益供应；其核心以较少的资源（人、设备、时间、场地）创造尽可能多的价值。③特点是：（1）强调以人为中心，小组工作方式，充分发挥主动性和创造性；（2）采用JIT组织生产；（3）简化组织结构，扁平化管理；（4）强化质量保证体系，实行TQM（5）与用户保持密切联系，提供良好服务；（6）不断改进，以尽善尽美为目标，追求客户的满意第二章1.制造业的分类：（1）从流程特征角度对制造业的分类：①装配式生产（是指组装不同的零件来生产一项产品的方法。重点在材料采购与装配，如材料表、物料需求计划、供货商关系、材料库存、总装等）②流程式生产（是由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的生产方式。重点在制程管理，如途程表、在制成库存与追踪、系统产出率、周期时间等（2）从批量大小角度对制造业的分类：①连续式生产：：生产设备依照产品的生产流程顺序排列，各种工作依次流经各生产设备，不同工作之间的转换几乎没有准备作业。（流程式生产）②间歇式生产：产品产量小，无法使用连续式生产，多种产品共享一条生产线，产品转换时存在准备作业。（装配式生产）③项目式生产：产品被固定在一个位置上，各项生产工作以产品为中心展开。产量少，产品体积大，例建筑工程、飞机轮船的生产。（3）从生产环境角度对制造业的分类①备货生产：在接到顾客订单之前就已经完成产品生产，接到订单后直接从成品仓库出货的生产环境。意味着产品生产是依据需求预测进行的，而非客户订单。生产的目的在于补充成品库存。②订单生产（订单组装、订单设计）：接到顾客订单后才开始组装最终产品生产的生产环境。按接单生产前部件是否备好，分为：1）订单组装：接到顾客订单后才开始组装最终产品的生产环境。2）订单设计：接到顾客订单后按顾客要求由工程师开始设计产品知道最终生产完成的生产环境。2.制造业资源：（1）传统的包括（4M）：材料、机器、资金与人力（2）现代的包括：材料、机器、资金、人力与信息资源。（此信息资源涵盖了其他四项传统资源的主文件、计划文件与交易文件）（3）主文件：记录各项资源的基本属性，包括材料主文件、材料表、途程表/工艺路线表、会计资料、财务资料、人事资料、存货资料、设备资料、客户资料、供货商资料等等。延伸资料包括产品设计资料、图面资料、制程设计资料、设备加工程序、设备维修记录等。（4）计划文件：记录管理者对各项资源运用的计划，包括需求预测、需求计划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、粗能力需求计划、能力需求计划、采购计划、外包计划、各单位预算等。其延伸资料还包括市场情报、竞争对手资料及外部经济预算资料。（5）交易文件：记录各项资源的实际异动状况，包括所有与作业有关的信息，如顾客订单、请购单、订购单、外包单、制令单、领料单、调拨单、入库/出库单、出货单等。交易文件资料变更主文件内容并与计划文件资料作比较。3.物料需求计划的计算第三章闭环式物料需求计划1.主生产计划的计算2.生产规划与主生产计划：（1）主生产计划（MPS）：是一种规划工具、协助管理者计划未来能做什么、该做什么。它是市场需求与工厂生产能力间的桥梁，可用来计划完成品的生产数量，使其一方面满足市场需求，另一方面也考虑工厂生产能力限制。（市场要什么，卖什么）（2）生产规划（PP）：一种涵盖相当长期间，以产品群或标准/平均产品为规划对象，并考虑到市场趋势、产品设计、制程设计、设备扩充、资金需求、人力规模等策略性问题，用于准备资源来完成目标的总体规划。（买什么，做什么）（3）生产规划和生产计划的主要差异：生产规划主生产计划规划对象产品群或标准/平均产品完成品或模块或部件计划期间长度一般至少一年以上涵盖一季至一年时段长度月周对生产能力态度视生产能力为可变决策变量，可通过设备和人员增/减等进行调整视生产能力为约束限制条件，最多只能通过加班或外包微调与何产能平衡与资源需求规划相平衡与粗能力需求计划相平衡4.能力与负荷的概念及关系：（1）能力：一个工作中心在某个特定时段可处理的工作量——自身拥有的（2）负荷：一个工作中心在某个特定时段所完成或计划要完成的工作量——外部对我要求的（3）两者关系：为了让在制品库存维持在一定的水平，能力必须与负荷相等。①负荷超过能力，已下达及已计划的量会超过资源可以生产的量，在制品就会增加。可能不能满足加工要求，能力不足。②负荷小于能力且能力充分运作，在制品库存就会减少，甚至为0，资源便会闲置。5.工作中心的概念、作用：（1）概念：工作中心是各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理范畴。（2）作用：①作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行和分析能力计划的计算对象。②作为车间作业分配任务和编制详细作业进度的基本单元③作为车间作业计划完成情况的数据采集点，也可作为JIT（准时制生产方式）反冲的控制点。④作为计算加工成本的基本单元6.粗能力需求计划和主生产计划如何平衡、调整1、主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划平衡手段：①改变负荷，重新定生产计划、延长交货期、取消订单、减少订货量②更改加工路线、加班加点、外协、增加生产能力2、粗能力计划调整后再评估主生产计划。若负荷与能力基本平衡则批准MPS；若仍不平衡，主计划应进一步调整力求平衡。粗能力计划的调整方法：①物料短缺：增加采购；采用替代物料；减少总生产量。②劳动力短缺：加班；雇佣临时工人；外协或者分包；减少总生产量；重新将计划安排到有可用资源的期别。③设备短缺：购买新的设备；现有设备升级改造；外协或者分包；采用其他工艺；减少总生产量；重新将计划安排到有可用资源的期别。④改变预计负荷量：订单拆零；拖延订单；重新安排订单；改变产品组合。⑤改变能力供给：加急；申请加班；雇佣临时工；外协或分包；改变生产工艺。7.粗能力需求计划计算（资源表法）第四章制造资源计划1.制造资源计划的概念：ERPⅡ是以物料需求计划为核心的闭环生产经营管理系统，它以计划排产为主要内容，以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产能力计划、车间作业计划为中心，对整个企业的生产制造资源（包括物料、设备、人力、资金、信息五大资源）进行了全面规划和优化控制，把企业中的产、供、销、存、财等生产经营活动连成一个有机整体，形成一个包括预测、计划、调度和生产监控的一体化闭环系统。