5双因素理论

双因素理论案例分析：前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力地工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是玛丽说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低缺勤率和流动率。当问她应如何做时，她向公司建议做两件事：一件要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。从案例中我们看出，人事经理玛丽试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣，这种方式属于双因素理论中的激励因素。让工作更有挑战。没人希望平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际那多少薪水更有激励作用。因此，经理要根据员工的要求，适当的景进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，这是对员工的培养和锻炼。双因素理论提出背景双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）在20世纪50年代后期提出来的一种需要理论。这一理论是他和助手对九个企业中的203名工程师、会计师调查访问的基础上提出来的。双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论(Motivator-HygieneTheory)，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。赫兹伯格和助手的调查访问过程：赫兹伯格和助手对工程师、会计师访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多久；哪些事项是他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多久。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。通过调查统计，研究人员发现工作中使员工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的成就（achievement）、对工作成绩认可和赞赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力（workitself）、工作的责任感（Responsibility）、因工作取得的进步（personalgrowth）。其中前两种因素的即时效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度更强。调查的真正突破在于，上面这五种使员工感到满意的因素，即便缺少也不会引起员工不快。令员工感到不快的，不是这五种因素的力度不足，而是另外五种因素在起作用。统计表明，员工的不满往往是下面的因素引起的：公司政策与管理方式（Companypolicies）、上司的监督（supervisors）、工资（payandSecurity）、人际关系（Interpersonalrelationships）、工作条件（Workingconditions）。这些因素的作用时间都很短，并且很难成为员工满意的因素。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。在图中，纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素。每种因素对应着一个长方形线框，其长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间。横坐标的左半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强度高而导致满意，数字表示因素出现频数百分比。赫茨伯格调查图.他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励因素和保健因素：第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。激励因素和保健因素：第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。双因素内容的作用：“双因素”理论在人力资源管理领域具有广阔的使用空间，能有效的激励员工，提高企业的管理效率；利用保健因素如公正公平的工资和津贴，改善工作环境，营造平等和谐的人际关系等将有利于激发员工的工作积极性，但其激励作用是有限的，更重要的是强化员工内在激励，即工作丰富化，给与员工成长机会，组织内部竞争环境等，为员工发展提供良好的平台以及发展空间：运用“双因素”理论时，应该充分了解员工的心理需求，并采用多样化的激励方式，正确区分保健因素和激励因素，防止激励因素转化成保健因素，建立保健和激励因素并重的人员激励制度。双因素理论的贡献：•1、它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。•2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。•3、要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。意义与贡献5，它不仅揭示了人的需要对于激励人的行为和活动的意义，而且区别了不同需要对于人的活动的不同作用。提醒管理者不要期望只通过外在激励（来自保健因素）就能激励员工，必须重视内在激励。这不仅使西方很多企业进行工作再设计的变革，更重要的是启发人们认识到从员工心理上，观念上和工作中培养内在激励的意义。强调用工作本身来调动人的积极性，努力把管理者对于奖酬的关注转移到对于新的工作方法、工作内容以及工作本身的关注上来。6，从理论上讲，“双因素”理论把工作看作一种内激，实际上是把人的行为，活动本身看作激发人的积极性，创造性的力量。这是对马斯洛的需要层次论的重大发展。可以说，激励－保健因素的提出，丰富了激励理论，挑战了泰罗主义，推动了管理思想的进步。7，以工作划分激励边界，区分内在激励与外在激励，利用保健与激励双重因素，调动员工积极性和主动性。双因素激励理论在管理过程中的运用•1.运用激励因素，激发组织成员内在的工作动机，满足成员自我发展的需要•2.运用保健因素，为组织成员创造良好的工作环境•3.将物质激励和精神激励结合起来案例分析李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。问题：（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在的问题；①激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。②保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑。③激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到：①坚持物质利益原则；②坚持按劳分配；③随机制宜，创造激励的条件；④以身作则，发挥榜样的作用。双因素理论与马斯洛需要理论联系•。22双因素理论在实践中的应用看到这幅漫画你想到了什么？马斯洛理论在行为激励上的主要特点•人们的五种需求是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求的顺序从低级到高级层次依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一级的需求得到基本满足以后，人们才会去追求更高一级的需求；•在同一时间，人们可能会存在几种不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，人的行为是由这一需求决定的；•只有尚未得到满足的需求才会起激励作用双因素理论在行为激励上的特点•保健因素是指外部因素，即工作以外的因素，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联的，因素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变的非常满意，也不一定对职工有激励作用。•激励因素是指内部因素，是从工作本身得到的某种满足，人们感到满意的因素往往是与工作本身相关联的，这些因素改善了，能够提高满意度，激励员工的工作热情，从而提高生产率，这些因素缺乏时，员工也不会感到不满意。马斯洛需要层次理论与双因素理论之假设前提的区别马斯洛需要层次理论认为人的需要具有层次性，只有低层次的需要得到基本满足，才会出现更高一层次的需要，也就是说当低层次的需要没有得到满足时，是不会出现高一层次的需要。赫茨伯格把影响满意的因素和不满意的因分为两类，他认为满意的对立面是没有满意，对应的因素是激励因素，不满意的对立面是没有不满意，对应的因素是激励因素，两个因素是相对独立的，不存在层次之分。需要层次理论与双因素理论的联系需要层次理论双因素理论自我实现的需要尊重需要激励因素社交需要安全需要生理需要工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任保健因素企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资（基本薪酬）、工作安全、个人生活、工作条件、地位自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生存需要工作中的成就感工作的认可和赞同工作的挑战和兴趣工作责任和自身发展企业管理政策人际关系状况工作环境与条件工作安全感工资和个人生活激励因素保健因素需要层次论与双因素理论的关系案例分析▲案例分析某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。问：请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下