可复制的领导力

可复制的领导力---带团队就是让每个人都成为领导者第三期管理工作坊人力资源部2018-08-10VS“逻辑”“悟道”“具体的，标准的”“抽象的，宏观的”“聪明人”“普通人”“依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务”“注重标准化，只要按照标准操作，一切任务都可以完成”管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练可以掌握。一切均生意EverythingIsBusiness领导管理执行管理者的三大角色•基层执行：使命必达初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。•中层管理：面面俱到传达指令、拆分目标、协调各部门的工作、考核阶段成果。•高层领导：营造氛围做任何一件事对团队情绪会产生怎样的影响。请在白纸上写出你的目标什么是目标？方向型过程型理性型团队目标的三大类型•方向型：团队奋斗的大方向，一般比较模糊，但能鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。例如“让AR改变世界”•过程型：团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性、结构性比较强。一般由中层管理者基于对战略方向型目标的正确拆分来制定，承上启下，涉及产品研发的各环节的协调运作。例如“研发…创造…使用场景让AR技术广泛应用于工业、金融、汽车、零售业”•理性型：团队一段时间内执行的具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分发给各具体成员，用于指导成员日常工作。例如“第三季度拓展金融行业的大客户数量为10家、成功地面向3所大专院校推广AR教育平台”让人朝思暮想做梦都想时刻不忘一想起来就热血沸腾！激励你、驱动你使你不断努力工具1：团队目标设置的公式•动词+任务：实现目标的手段，即做什么才能达到目标。例如：制定+人事流程、开发+线下渠道、招聘+专业人员、发布+新版本、投入+编辑器研发•指标：在一系列工作中可以测量的数据变量。例如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度•目标：是与最终结果比较的参照标准，因人而异的、全程参与的、可测量的、及时沟通反馈的、灵活的。例如：出勤率100%、年销售额5000万、年利润率35%、客户满意度95%&人事部制定+激励政策+使核心员工流失率从2017年的27%降至2018年15%动词任务指标目标工具2：目标管理模型利用目标公式写出目标列出阻碍目标实现的因素列出帮助目标实现的条件个人特征优劣势列出要做的事情工具3：六顶思考帽目标到执行，有很多决策，这是团队成员通常分为两类，一类人同意，一类人反对。两类人都没有绝对的对错，他们都是团队中不可忽视的人，意见都有其价值。持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。但如果一直争执，团队工作就无法正常进行。黄帽子中立而客观将精力集中于客观的数据和事实。富有情感色彩表达情绪、直觉、感受、预感等。控制和调节负责控制各种帽子的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。价值与肯定从正面考虑问题，表达乐观、建设性观点。否定、怀疑、质疑合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。创造力、想象力创造性思考、头脑风暴、求异思维。黑帽子绿帽子白帽子红帽子蓝帽子让会议主题明确控制调节对看似能具体化的选择给与评价价值肯定提出和主题相关的资讯中立客观互相提出意见情感激情以正面观点提出新方案价值肯定以正面观点提出新方案价值肯定对黑帽子提出的缺点加以修正提出更新的方案创新突破对不可能实现的选择提出评估批判否定•探索机会+•初步方案++•方案评估+++•设计研发++•风险预防++•保持谨慎+•研究改进+•做出选择++六项思考帽在不同场景的组合方式工具4：三级火箭管理体系•第一级推动系统•强化员工为自己工作的观念。•15%的人相信才能看见•80%的人看见才能相信•5%的人看见了也不相信•管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信他是为自己在努力，最大限度地调动他们的工作积极性。•第二级推动系统•用共同的目标管理•我们无法让大家拥有相同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。•尽可能让员工看到目标实现后带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。•缺少了为目标工作的心态，员工的参与意识、主人翁意识就会减弱，而这势必影响工作的效果。•第三级推动系统•适度有效的授权•适度授予员工一些相应的权利，如此一来，员工的卖力程度和能力超乎想象。•即使经验不足，偶尔出现不周到的地方，也不应求全责备，前提是他必须保持认真负责的态度，放心把事情交给他去做。工具5：沟通视窗公开象限（自己知道他人知道）盲点象限（自己不知道他人知道）隐私象限（自己知道他人不知道）潜能象限（自己不知道他人不知道）自我揭示恳求反馈沟通视窗，也称为乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”忘了说—“知识的诅咒”我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知识，就会转变表达方式，以致说出来做出来的东西，别人听不懂难以理解，而我们自己却觉得已经说得很明确了。不好意思说由于不好意思说，员工无法意识到自己的工作缺陷，很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。DDS（又深又黑的秘密）太多的DDS会让人精神压力，在人际交往中，不要随意打听人家的DDS，也不要制造太多的DDS。管理者希望团队“有则改之，无则加勉”，自己要先做到“闻过则喜，闻善则拜”。每个员工都应做到“闻过则问”别人在指出自己缺点时，问自己是否确实存在这个问题。一个人能够通过扩大自己的公开象限，增强自己在团队中的可信度。•管理者刚说完第一句，员工就立刻去做，免得被老板认为执行力不强。•如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说呀？怎么这么长时间没有给我消息？”•如果发现错了，老板会气冲冲的质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”•如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”•如果员工自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事情你都敢自己定，眼里还有我吗？”往往老板在布置任务时，喜欢说两句话：1：“你看着办，我相信你”2：“不要让我说第二遍”•管理者：渡边君，请帮我做一件事情。•渡边君：好的。•管理者：别着急，回来，麻烦你重复一遍。•渡边君：你是让我去做***事对吗？我可以走了吗？•管理者：你觉得我让你做这件事的目的是什么？•渡边君：你让我做这件事大概是希望我们能顺利召开培训，这次我可以走了吗？•管理者：别着急，你觉得你做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你需要想我汇报，遇到什么情况你可以自己解决？•渡边君：这件事情大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。•管理者：如果让你自己做这个事情，你有什么更好的想法和建议吗？•渡边君：如果我自己做，我可能会在某个环节……讲完5遍，员工现在对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行会更接近老板当初预设的效果。工具6：五步法交代工作任务100%想说的80%实际说出来的60%被听到40%听懂了20%三天后5%三月后沟通漏斗工具7：倾听三步法•深呼吸保持倾听者情绪的稳定，将注意力集中在对方说话上。•提问提问不止说明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。•复述分明当时听得很认真，两人都说好的事情，到关键时刻发现两人的理解不一致，导致事情最后进行的不顺利，倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫做复述。工具8：建设性反馈•小苹果•大苹果•我一半•你一半•你真棒•就事论事的说明事情的结果•描述这件事情造成影响•可能是当初我没说清楚，那么我可以再说得更明白一些•现在你是否能清楚，那你会如果去改进•OK，我相信这一次你一定能做的很棒REVIEW序号工具名称内容工具1团队目标设置的公式动词+任务+指标+目标工具2目标管理模型写目标→列阻碍因素→列帮助条件→个人优劣势→列出要做的事情工具3六顶思考帽白色、红色、黄色、黑色、绿色、红色工具4三级火箭管理体系为自己工作、用目标管理、适度授权工具5沟通视窗盲点象限-请求反馈、隐私象限-自我解释工具6五步法交代工作任务交代一遍、重复一遍、说明目的、处理方法、建议工具7倾听三步法深呼吸---提问---复述工具8建设性反馈小苹果---大苹果---你一半----我一半---真棒