麦肯锡--高绩效运营管理培训之--中层培训-问题解决标准流程

LastModified12/1/201111:49:50AMChinaStandardTimePrinted11/30/201110:04:22PMChinaStandardTimeWORKINGDRAFT高绩效运营管理培训之中基层管理实践–通过促进行为转变以解决问题机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止2011年11月|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM2使用本手册…▪制定标准的问题解决流程帮助解决生产中出现的问题▪侧重于管理方面的问题解决，尤其与“人”相关或者由于“人”的行为所产生的问题▪给管理者提供一个综合应用问题解决工具解决中等复杂问题的方法，提高管理者解决问题的能力▪以选矿优化（尾矿A/S降低）为例子演示此标准流程的使用过程▪具备一定的使用问题解决工具的基础▪中层和基层管理人员我们希望你可以帮助你|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM3资料来源：麦肯锡要解决日常的一般性管理问题，可以根据以下的步骤来进行定因评选改变目的▪清楚地定义问题▪找到问题的原因点▪找到各种原因关联的行为以转变方向▪确定先后次序解决问题▪确定行为转变内容▪设计影响力模型中4个杠杆的内容内容▪明白准确地定义所要解决的问题（SMART原则）▪全面分析问题，确认造成问题的根本原因▪使用鱼骨图分析“人机料法环”的相关原因▪确定认为原因在问题中的比重▪从可控性和重要性角度出发对问题原因进行优先排序▪针对要解决的问题确定改善所需要的行为转变▪确定行为转变的对象▪根据影响力模型的框架设计4个杠杆相应的内容以支持行为的转变工具▪问题树▪价值流图▪各种可用的分析工具如鱼骨图，柏拉图，直方图等等▪鱼骨图▪决策矩阵▪其他▪影响力模型产品▪问题的原因列表▪各原因的影响度▪建立问题原因与人员行为之间的联系及强弱▪优先排序确定解决先后次序▪找到与原因对应的人员行为转变▪设计影响力模型的4个杠杆中相对应的内容|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM4氧化铝厂选矿车间面临一个问题：最近半年以来尾矿的A/S偏高资料来源：中铝河南氧化铝厂选矿车间尾矿A/S月均数1必须想办法降低尾矿A/S112111096543211.81.60去年平均1.431091.476528110年7月和8月，及今年3月和4月停产，因此无数据，在图中以破折线替代最近6个月平均为1.59下面以一个实例来演示如何根据上页所述的问题解决步骤来解决氧化铝厂选矿的尾矿A/S高的问题|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM5使用问题树分析尾矿A/S，找到目前影响尾矿A/S的几个主要原因主要原因资料来源：小组分析影响大小高/大低/小尾矿A/S进矿A/S精矿A/S不可选矿数量+A/S可选矿数量+A/S可选矿比例+A/S选矿效果不可选矿数量A/S不可选矿数量均化效果浮选质量矿山开采的不可选矿装运上车的不可选矿进矿漏检的不可选矿药剂/效果浓度/细度风/转速调节水的质量堆矿混合的不可选矿取料进入的不可选矿装车时进入的不可选矿下料稳定调水|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM6使用流程图显示，在矿山取样，进矿，均化和磨浮中需要管理方面的改善资料来源：小组讨论单位▪选矿车间▪选矿车间▪选矿车间▪矿山▪选矿车间▪选矿车间▪选矿车间管理改善内容▪改善药品的选择和使用▪提高风/转速调节操作水平▪加强浓度/细度控制▪规范取样操作▪完善进矿管理，确保不可选矿被拒之门外▪在堆场进行均化作业技术改善内容▪吸浆槽改造▪中矿箱改造▪/▪/▪/取样采矿实验进矿取样均化磨浮过滤调配主要改善区域管理改善措施不重要重要问题描述▪取样不规范，结果不具有代表性▪不可选矿被工厂接收进入流程▪缺少均化操作▪药效差▪风/转速调节不到位▪浓度/细度控制不到位|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM7针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为的联系7资料来源：小组分析以取样为例影响取样代表性矿石块太大缺少铲车等机械设备进行挖掘矿山人员没有给予足够的相应协助取样人员没有按照规范进行取样取样的随意性强，位置，间隔不符要求机人环料法堆料位置不佳，铲车无法进行挖掘雨水导致矿石泥化|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM8资料来源：小组分析针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为的联系影响下料稳定下料仓口设计不合理抓料不均衡没有及时处理逢仓处理方法不得当机人环料法皮带计量不准确粒度太大含水量太高长期下雨输送困难以取样为例|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM9使用决策矩阵对各种问题原因进行优先排序，确定优先解决的部分资料来源：小组分析;小组讨论可控性对尾矿A/S的影响度小中大低中高123456789原因列表1堆料过程中混入不可选矿石2取料过程中混入不可选矿石3装车过程中混入不可选矿石6磨机下料不稳定4进厂过程中漏检混入不可选矿石5药剂效果不稳定7风/转速调整不稳定8液位调整不准确9水置换不及时优先解决的问题x|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM10根据优先矩阵的排序和鱼骨图的分析，进一步分析最重要的人员行为转变分析上(1/2)资料来源：小组讨论;小组分析1由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析改变对象行为转变问题描述目前行为人员职位人数不重要重要下文重点分析▪样本不一定具有代表性，不可信▪矿山车间主任▪矿山司机▪~10人进矿▪进矿质量与取样不一致▪氧化铝厂实验室▪矿山质检▪~10人取样▪严格按照要求取矿▪提供铲车工具的支持矿▪取原矿堆的员工有意识的按要求取样矿▪取样量达到标准A0▪所有进矿进行目测检查A0▪全部断面取样A0▪卸矿人员有意识地分堆矿▪准确测量间隔A0▪装车过程中混矿（装矿员就近装矿）矿▪对取样投入的支持和精力有限矿▪有时候不做目测检查A0▪不借助工具A0▪员工选取不符合要求的矿堆进行破碎矿▪目测间隔A0▪卸矿员工混合堆矿矿▪表面取样，小部分断面A0▪矿碎倒矿不区分不同种矿石（就近取矿）矿▪取样呈随机A0未来行为▪严格按照要求装矿矿▪协助进行皮带取样矿矿|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM11根据优先矩阵的排序和鱼骨图的分析，进一步分析最重要的人员行为转变分析上(2/2)资料来源：小组讨论;小组分析▪氧化铝厂天车工▪氧化铝厂堆取料工▪操作工▪化检▪40~50人▪45~55人1由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析▪没有均化▪浓度/细度不稳定▪风/转速调整不到位▪药效下降1▪均化场均化A0▪在正确的时间和地点取样A0▪天车在原矿槽均化A0▪及时处理蓬仓A0▪粉矿仓下料均化A0▪及时调节水量A0▪蓬仓处理不及时A0▪原矿槽未均化直供A0▪调水不及时A0▪没使用堆取料机A0▪取样/做样地点随意A0实验室和磨浮不重要重要下文重点分析改变对象行为转变问题描述未来行为目前行为人员职位人数均化|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM12对于需要进行的行为转变，通过实施影响模型的四个关键杠杆来实现资料来源：麦肯锡强化机制“公司的架构、流程和系统都进一步强化我的行为调整”以身作则“我看到领导、同事和下级都以新的方式行事”技能发展“我拥有相应的技巧和能力以新方式行事”理解和承诺“我知道公司对我的期待是什么–我完全同意并认为这是有意义的”IVIIIIII▪领导团队的转型▪标志性、有推动作用的行动▪意见塑造者▪互动▪人才管理–招聘–替换–挽留▪学习–在职发展–培训–在行动中学习▪奖励、认可与惩罚▪主要业务流程▪组织架构和信息系统▪转型故事▪语言标记▪仪式主要活动主要活动“我会改变我的心态和行为，如果…”|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM13故事的传达故事的设计杠杆–增进了解之转型故事资料来源：麦肯锡描述行动示例I▪需要说明、更新和整合关键元素（例如，策略、变革案例），将绩效目标变成有吸引力、激励人心、有意义的故事▪在口号上引入变革/转型角色，激发和吸引组织成员应对变革–我们为什么需要变革？–建议的变革是否正确？–我们是否有能力变革？–谁在提供支持？–对我有什么意义？▪在整个组织中沟通和传达故事，以便激励所有成员▪评估大家对故事的理解程度，基于组织议程和组织对故事的接受度加强和更新故事▪设计故事情节，加入变革案例▪更新使命/统一思想以配合组织的议程▪在设计的故事中包括主要相关方（例如，关键参与者，舆论塑造者）▪听取听众反馈，为不同层次的听众（例如，顶尖团队，研发，一线员工）制订不同版本的故事▪在不同的论坛中沟通故事，例如–企业活动–公司外出活动–管理研讨会–领导委员会▪以不同的形式沟通故事，例如–备忘录–视觉呈现（例如，内联网、便携卡片、海报、横幅）|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified12/1/201111:49:50AMPrinted11/30/201110:04:22PM14氧化铝厂选矿车间主任的取样转变故事以取样为例公司会做什么?▪我们会安排合适的取样人员，进行必要的培训，按照取样标准进行操作▪并且与矿山加强沟通，建立合作机制，共同为改善取样做出努力宏观背景和意义▪河南分公司在中铝各氧化铝企业中盈利水平最低的企业之一，三年来已经连续亏损▪而且承担了很重的社会责任，影响到几万人的生活和社会的稳定▪氧化铝厂是河南分公司的核心单位，运营转型的成败关系到分公司的命运现在我们的状况如何▪取样处于整个选矿价值链的源头▪取样不科学，代表性差，导致后续生产的一系列问题▪最终使得尾矿A/S高，消耗高，波动大我们应该怎样做是正确的▪我们需要规范取样操作，提高取样的代表性▪尽最大努力保证入厂的矿石都具有可选性▪那样有助于尾矿A/S降低，从而降低矿耗成本，而且能惠及后续生产的稳定我们为什么要这么做?（目前面临挑战）▪如果保持现状，矿石的消耗很高，后续生产很不稳定，从而导致AO生产的成本高居不下▪如果我们能改善取样的操作，就能改善选矿的效果，从而保证AO厂的生产持续性，极其有利于AO生产的成本降低，为分公司的扭亏为盈做出重大支持你们从这种转变中能得到什么?▪我们取样质量提高了，能够保证生产的平稳