2016中级经济师工商管理背诵版

第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理方法定义企业战略定义关键词：企业做出的长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体,最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务---实现特定阶段战略目标；最高任务--实现企业的使命企业战略管理者的三个层次高层：企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略中层：战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略基层：战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作企业战略的制定战略制定的步骤：1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案①
企业愿景包含核心信仰和未来前景---“我是谁？”②企业使命--“企业的任务是什么？”③企业战略目标---某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）制定战略方案遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤①
战略变化分析②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励模式①
指挥型强制实行②变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）③合作型高层（决策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不稳定的企业④文化型扩至低层，要求员工要有高素质⑤增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施方法①杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）②平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境E：生态环境L：法律环境）行业环境分析行业生命周期①形成期广告宣传②成长期扩大③成熟期饱和④衰退期萎缩行业竞争结构分析五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争战略群体分析①聚类分析，可用于大样本实证研究②分类分析，小样本分析1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析企业内部环境分析企业核心竞争力分析①
核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力②核心竞争力的特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链活动（波特教授提出）主体活动:供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购价值链分析1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间联系分析波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）两个指标：1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）内部因素评价矩阵1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.0—4.0，平均2.5，低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）三企业战基本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系略类型与选择差异化战略适用范围①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力实施途径①产品质量不同②提高可靠性③创新④特性⑤名称不同⑥提供不同服务集中战略适用范围①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力实施途径①
产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略需要附表记忆条件和途径提出：安索夫现有市场新市场现有产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化--以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）--产--销（前向一体化）横向一体化①吸收合并即兼备(A+B=A)②新设合并(A+B=C)③收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟①合资企业两家共同承担②相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟①技术开发与研究联盟②产品联盟③营销联盟④产业协调联盟企业稳定战略总体战略①无变化战略；②维持利润战略；③暂停战略；④谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略①
转向战略；②放弃战略；③清算战略；国际化经营战略钻石模型提出者迈克尔-波特教授提出产业竞争力要素1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争国际化经营战略类型面临压力1.降低成本压力2.快速响应当地市场压力国际化经营战略类型1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战略4.多国化战略四企业经营决策企业经营决策类型时间分类----长期决策和短期决策；重要性分类----总体决策、业务决策、职能决策；环境分类----确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次----单目标决策和多目标决策决策要素①决策者（主体，最基本的要素）②决策目标(起点)③决策备选方案④决策条件⑤决策结果决策过程①确定目标阶段(前提)②拟订方案阶段(基础)③选定方案阶段(最关键的一步)④方案实施与监督阶段⑤评价阶段决策方法定性决策①头脑风暴法；(思维共振法)②德尔菲法；（匿名专家10-50人）③名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型①线性规划法②盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F／P-V风险性统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值×概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值×概率值）×经营年限—该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大平均值=最大值×乐观系数α+最小值×(1－乐观系数α)后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=∑损益值×1／n（n表示有几种状态）第二章公司法人治理结构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的特点①
资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司一公司所有者与经营者公司所有者公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点①公司法人财产权归属出资者(股东)②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限③出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有,使用,处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小,不含收益权,无权自行处理公司财产公司经营者特征①经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场②具有较强的协调沟通能力③具有较高的经营管理素养④公司中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权利受到董事会委托的范围限制作用①有利于获得关键性资源②有利于技术创新能力的增强③有利于团队合作能力的培养④有利于完善公司管理制度要求①精湛的业务、决策、创造、应变能力；②优秀个性品质、理智感和道德观；③健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘①具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制所有者与经营者的关系①
所有者与经营者间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系二股东机构股东概述分类发起人与非发起人①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制(一年内不得转让)③资格取得受到限制自然人与法人股东①自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等权利①股东会出席权,表决权②临时股东会召开提议,提案权③董事,监事选举权,被选举权④资料查阅权⑤股利分配权(核心)⑥剩余财产分配权⑦出资,股份转让权⑧其他股东转让出资优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉权义务①
缴纳出资义务(最重要的义务)②以出资额为限对公司承担责任③遵守公司章程(最基本的义务)④忠诚义务三董事会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（,二分之一以上的董事参加，决议必须过半同意才能通过，副董事长,半数以上董事推选一名董事召集和主持,开会十日前通知所有董事）职权①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务.包括经营计划,投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算,决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配,弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度独立董事独立性资格①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属,主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为上市公司或者其附属企业提供财务,法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员职权①重大关联交易由独立董事认可后,提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权第二章公司法人四经理机构地位经理从属于董事会董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有独资设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设置的职务治理结构公司①总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励②董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核