2016年5月企业人力资源管理师二级(第三版)考试复习笔记

12016年5月企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论P1组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展P1组织理论的分类P2组织设计基本原则P21.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态：,研究组织体制(权责结构)\规章（管理行为规范）\机构（部门划分）2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式P4-13超事业部矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织流程型组织网络型组织（虚拟组织）（执行部门）采用此体制需满足：企业规模特别巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布极广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。（规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构）它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统（多位组织、立体组织、多维立体矩阵制）1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司（模拟分权制、模拟分散管理组织）用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；每一单位负有模拟性盈亏责任流程团队是流程型组织的基本构成单位；建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的基本构成单位。基本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。组织结构设计的内容和概念P13组织结构设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系上下级关系数：N关系数，n管理幅度N=n[2N-1+n+1]2组织的职能设计14组织部门的设计注意事项部门纵向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式组织职能设计步骤：1.职能分析2.职能调整3.职能分解组职能能设计方法：1.基本职能设计2.关键职能设计管理幅度的设计方法:经验统计法；变量测评法：影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度d授权程度e管理信息系统的先进程度管理层次的设计方法a按照纵向职能分工，确定管理层次b按有效管理幅度推算具体的管理层次c选择具体的管理层次d对管理层次做局部调整。按总体结构：a自上而下b自下而上c业务流程法按不同对象和标志：a按人数划分法b按时序划分法c按产品划分法d按地区划分e按职能划分f按职能划分1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.2规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2.部门的责权利必须对应一致3.执行和监督机构应当分社4.机构和人员应当精简第二单元企业组织结构变革P23企业战略与组织结构关系企业组织结构变革程序企业结构整合1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构一组织结构诊断二实施结构变革三组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.计划式排除组织结构变革阻力的措施:1.让员工参加变革的调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和责任感2.推行与组织变革相适应的培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备注意事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿；尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作第三单元工作岗位设计P31基本原则改进岗位设计的基本内容岗位设计的基本方法扩大化的设计方法1.明确任务目标2.合理分工协作3.责权利相对应1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）和丰富化（要求：任务多样化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反馈）2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化（物质因素/自然因素）传统的方法研究技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法1.程序分析（作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图）2.动作分析（人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计）工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。最具现实意义的是工业工程(简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四个方面1.延长加工周期2.增加岗位的工作内容3.包干负责1.岗位工作纵向调整2.充实岗位工作内容3.岗位工作连贯设计4.岗位工作轮换设计5.岗位工作矩阵设计3第二节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年）狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则制定HR规划的基本程序1.人员配备计划2.人员补充计划3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR管理的开展3.协调HR管理的各项计划4.提HR资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.企业各类人员计划的编制第三节HR需求预测P461.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)7.进行评估并提出对策人力资源预测内涵1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性HR预测的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测预测的具体程序P57一准备阶段二预测阶段三编制人员需求计划1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预