2015年中级经济师《人力资源》第四-六章精编讲义

2015年中级经济师《人力资源》第四-六章精编讲义—中级人力资源管理专业与实务一、内容结构第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述第二节人力资源部门和人力资源工作者第三节人力资源管理部门的绩效评价第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测与平衡第三节人力资源信息系统第六章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的成果第三节工作设计二、2013年考试概况章单选多选案例分值第四章3题3分1题2分--5第五章4题4分2题4分--8第六章4题4分1题2分--6共计118--19三、主要知识点介绍第四章战略性人力资源管理知识点1：战略性人力资源管理概述1.人力资源管理满足企业优势资源的4个条件价值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性2.组织愿意为人力资源进行投资的决定因素(4个)(1)管理层的价值观：关键性因素(2)对待风险的态度：信奉不愿冒险的管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入(3)员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略(4)人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。3.作用机制(重要原则)：匹配或称为契合，匹配是主要机制。知识点2：不同总体组织战略的人力资源需求1.成长战略的人力资源需求内部成长:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部成长:对不同组织的人力资源管理体系进行合并;裁员战略2.稳定战略/转向战略的人力资源需求稳定战略或维持战略：确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们转向或紧缩战略：(1)常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降(2)提高士气是重要的战略性人力资源管理问题知识点3：不同经营战略的人力资源需求成本领先战略：围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略;采用内部晋升;管理人员和下属工资差距很大差异化战略：重点是激励创新;将工作说明书定的非常广泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道;聚焦战略：战略的关键因素是培训和保证顾客满意知识点4：战略性人力资源管理的障碍(1)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(2)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(4)职能管理人员很少将自己作为人力资源管理者对待。(5)人力资源管理活动的成果难以量化。(6)受到传统的抵制。知识点5：人力资源管理者的角色(4种)战略伙伴：以企业战略为导向(关注过程、着眼于未来发展)管理专家:设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动(关注过程、着眼于日常的操作工作)员工激励者:构筑企业与员工的心理契约(关注人员、着眼于日常的操作工作)变革推动者:变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。(关注人员、着眼于未来发展)知识点6：评估人力资源管理效果的模型提出者构成人力资源有效性指数菲利普斯总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。人力资源指数舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素。它不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况.第五章人力资源规划知识点1：人力资源规划定义人力资源规划又称人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。知识点2：人力资源规划的类型战略性人力资源规划(3年以上)战术性人力资源规划(3年以内，也称年度人力资源计划)的具体内容晋升规划:根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案补充规划:拟定人力资源补充政策，使企业在中、长期内把握需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划密切相关。培训开发规划:目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的配备规划:对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划继任规划:公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划职业规划:企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。不仅是个人的事，也是组织所必须关心的事知识点3：人力资源规划的程序(1)组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划(2)提供人力资源信息：信息的质量决定着人力资源规划的质量(3)人员预测(最关键性的一环)：预测的质量决定着人力资源规划的价值(4)供需匹配(5)执行计划与实施监控(6)评估人力资源规划知识点4：人力资源规划的责任1.制定人力资源目标：高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家2.收集信息：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家3.预测外部HR需求：人力资源部门+相关专家4.分析企业HR现状：高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家5.制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家6.制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家实施HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门知识点5：人力资源需求预测方法一、人力资源需求定量预测法1.时间序列分析法：通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣数据来进行预测;2.比率分析法：计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定需求;3.回归分析法：通过确定企业的业务活动量和人员水平之间是否相关来预测。二、人力资源需求定性预测法1.主观判断法：v组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。v是一种较粗的人力需求预测方法，需要最高管理层加以控制。适合于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。2.德尔菲法概述:(1)又称专家决策术，源于兰德公司，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。(2)主要是利用专家的知识经验(3)一般适合于对人力总额的预测特点:(1)吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。(2)不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。(3)采取多轮预测的方法，具有较高的准确性原则:(1)专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%。(2)问题尽量简化(3)给专家提供充分的资料和信息(4)不要求精确，允许专家使用估计数字(5)争取决策层领导的支持(6)向决策层领导说明预测的益处(6)向决策层领导说明预测的益处知识点6：人力资源供给预测方法1.企业内部供给预测方法(3个)人员核查法:(1)静态预测方法(2)不能反映人力拥有量未来的变化(3)多用于短期人力拥有量预测人员调配图:一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动马尔科夫分析方法a.基本思想:找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势b.关键:确定人员转移矩阵表c.特点:(1)假定转移率是一个固定比例(2)周期越长，预测结果越准确(3)受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定2.企业外部供给预测：地方、全国知识点7：人力资源规划的综合平衡1.供给小于需求(人少)采取的措施(1)从外部雇佣人员，包括反聘退休人员(最直接)(2)提高现有员工的工作效率(3)延长工作时间(4)降低员工的离职率，同时进行内部调配(5)业务外包2.供给大于需求(人多)采取的措施(1)扩大经营规模，开拓新的增长点(2)永久性的裁员，或者辞退员工(3)提前退休(4)冻结招聘(5)缩短工作时间工作分享或降低工资(6)对富余人员实行培训3.结构性失衡(普遍现象)采取的措施(1)进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位(2)进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作(3)进行人员置换，裁减组织不需要的人员，补充组织需要的人员知识点8：供需平衡方法比较方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等提前退休慢低自然减员慢低再培训慢低知识点9：人力资源信息系统类型(4个)集中型：将所有的控制权与责任集中设置在一节点上分散型：既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性独立型：(1)有多个子系统，即可相关也可无关(2)该系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性并可以对系统加以设计带满足自己的特殊需求混合型：(1)将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用(2)该设置可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一第六章工作分析知识点1：工作分析方法通用方法(7个)访谈法：又称面谈法。目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一适用于各类工作的方法问卷法：操作程序简单、成本较低;被大多数企业采用观察法一种传统的工作分析方法工作实践法：能够掌握工作要求的第一手资料的方法工作日志法：在缺乏工作文献时，其优势尤为明显文献分析法：一项经济且有效的信息收集方法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。主题专家会议法2.现代方法(8个)以人为基础①职位分析问卷法(PAQ)②工作要素法(JEA)：典型的开发式人员导向型工作分析系统③临界特质分析系统(TTAS)：完全以个人特质为导向的工作分析系统④能力要求法(ARA)以工作为基础①关键事件法(CIT)②管理职位分析问卷法(MPDQ)：③功能性工作分析方法(FJA)：工作为导向的工作分析方法④工作任务清单分析法(TIA)：典型工作倾向性工作分析系统知识点2：工作分析实施技巧1.实施主体企业内人力资源部门优点：节省成本、对企业更加了解缺点：耗费大量人力和时间，实施人员经验不足企业内各部门优点：非常熟悉本部门工作，节省成本缺点：结果可能不专业，影响信度咨询机构优点：节省人力，在工作中更有说服力、更公正缺点：耗费资金，对企业不了解2.取得相关人员的支持企业高层①是否清楚地了解工作分析的必要性②工作分析的目标是什么③实施工作分析的流程是什么④将要花费多少时间、金钱和人力⑤在工作分析实施中，自己的责任是什么中层管理者①是否了解工作分析的必要性②工作分析对本部门的影响是什么③在工作分析实施中，自己的责任是什么一般员工①工作分析的目标是什么②工作分析过程中自己需要给予哪些配合知识点3：工作分析的成果-职位说明书1.概念:工作分析的成果文件主要是职位说明书。职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件。2.内容=工作描述(职位本身的内涵和外延)+工作规范(任职资格)知识点4：工作设计一、工作设计原理的类型科学管理原理提醒管理者：工作设计必须考虑到人性的因素工效学原理基本指导思想：以人为本，处理好人、机矛盾，寻求符合人的生理规律和心理规律的最佳方法。人际关系理论工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织新的领导能力在于提高员工的满意度工作特征模型理论激励潜能分数(MPS)=[技能多样性+任务完整性+任务重要性]/3]×工作自主性×反馈度二、工作特征模型中的五个核心维度核心维度：关键心理状态技能多样性、任务完整性、任务重要性：体验到工作意义自主性：体验到对工作成果的责任反馈性：对工作活动实际成果的了解三、工作设计的方法1.基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法(1)强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合，通常包括降低工作的复杂程度，尽量让工作简单化。(2)强调围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计(3)使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化2.基于工效学思想的设计方法：生物型：通常用于体力要求比较高的职位的工作设计,非常关注对机器和技术的设计。直觉运动型：关注人的心理能力和心理