集团管控和集团供应链管理_115P

集团管控和集团供应链管理新华信管理咨询公司内部资料20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代至21世纪集团化多元化纵向一体多元化横向一体有限多元归核化福特汽车交易成本通用电器分散风险通用汽车效益规模IBM公司核心优势1-1集团企业发展历程1-2集团企业形成动因单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟获得规模效益纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造降低交易成本横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业共享关键资源非相关多元化产业集团，例如投资控股公司分散投资风险1-3集团企业整合的四个阶段强化外在文化整合内在文化强化价值观整合供应、市场、研发、生产资源组织管控、权责管理流程、绩效兼并收购涉及范围集团文化塑造集团供应链财务、HR、资产资本、股权关注焦点建立共同价值观建立与战略匹配的文化氛围发挥协同效应实现规模效益降低交易成本共享关键资源控制投资风险规范管理运作获得投资收益优化投资结构整合目的并购整合管理整合业务整合文化整合1-4集团企业的分类1.资本视角资本性质股权结构参股民营国有外资一元化相关多元化非相关多元化农业工业商业建筑业物流服务业其他服务业风险投资实业投资投资组合核心企业3.行业视角2.供应链视角:产业结构控股控股股东1-5集团企业的资源关系纽带产权或股权供应市场人力资源知识或核心技术资金或独特资源公共资源或特许权客户市场品牌营销渠道1-6集团企业的生存环境集团企业国家政策资本市场供应市场客户市场及消费者竞争对手技术趋势竞争结构产业格局法律法规1-6中国国有企业管理存在的主要问题公司战略产业结构组织管控治理结构1.组织结构不能支持战略2.总部与子公司定位不清，职能分散3.总部管理过度，控制不足4.权责混乱，多头领导和管理真空并存1.所有者缺位，激励约束机制不健全2.股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监督虚化3.政府对集团行政干预过多1.战略规划短视,跟风易变2.战略没有差异性，贪大务虚3.战略与运营脱节，没有实现性4.子公司间战略协同不足1.大而全、过度多元化2.资源整合优势发挥不足3.管理手段落后2-1企业战略、组织和运营的关系•愿景•目标•核心价值观方向性因素•业务运作•信息管理•技术研发•人力资源运营性因素战略运营•组织结构•职能定位•组织文化•领导风格组织性因素组织2-2企业资源、能力、战略和竞争优势的关系有形资源•财务•实物无形资源•技术•声誉•文化人力资源•技能、知识•交流和合作的能力•激励资源组织能力独特的企业竞争力竞争战略竞争优势卓越的赢利能力行业关键成功因素2-3集团企业战略结构与其组织结构对应关系公司总部集团公司级战略职能级战略战略业务单元级战略事业部B研究开发人力资源财务生产市场营销事业部A研究开发人力资源财务生产市场营销2-4集团企业治理结构股东大会公司董事会（集团）公司（经营者）子公司董事会子公司（经营者）股东监事会第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营•经济人假设•信息不对称假设•内部人控制假设集团公司治理存在更多层的委托代理关系监督机构权利机构决策机构执行机构2-5集团企业治理框架治理机制用人机制监督机制激励机制破产机制市场环境股东大会董事会监事会高级经理公司治理框架1.治理机构2.成员结构3.人员遴选4.议事规则5.权责体系6.治理机制外部治理社会环境市场环境法律法规社会舆论文化传播经理人市场资本市场产品市场劳动力市场内部治理2-6集团企业管控框架公司战略治理结构管控模式功能定位权责分配关键业务管控关键资源管控战略管控人力资源管理财务管理资产管理信息管理战略管理全面预算投资管理绩效管理供应链组织结构部门职责2-6集团管控模式判断量表经营管控型战略管控型77财务管控型8~4041~4748~8081~8788~120信息化水平低（信息的收集、整理能力差）因素分值123456789101112131415发展阶段公司规模公司战略区域布局业务关联管理能力信息化程度企业文化创业期（规模较小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模较大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单，规模较小）规模大（人员、资产多，组织复杂、规模庞大）一元化（业务单一，业务单元差距小）多元化（业务多样。业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在两个以上区域）业务单元间关联度高（运作需要业务单元之间相互协作配合）业务单元关联度低（业务单元可独立完成生产、服务过程）总部管理能力较低（不能有效知道和监督各业务单元）总部管理能力高（有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、整理能力强）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）2-7集团总部五大功能财务控制1.财务监管2.预算监控3.内控内审4.资产监管5.经营分析6.税收筹划战略管理1.战略方向2.业务组合3.愿景/价值观4.投资并购5.业务策划6.经营计划7.绩效考核资源整合1.资源共享2.整合资金3.整合市场4.整合渠道5.整合供应链6.品牌经营7.核心人才管理服务1.共享服务2.信息技术3.质量标准4.人力资源5.知识管理6.专家支持公共关系1.股东关系2.政府关系3.中介机构4.监管机构5.危机管理财务管控型战略管控型经营管控型集团总部2-8集团企业三种管控模式的权责分配原则集权模式半集权模式分权模式•投资决策权•经营决策权•人事决策权•制定并执行战略及经营决策•集团人力资源管理工作•集团公司资产的保值增值•集团整体风险控制•投资决策权•重大经营决策权•业务单元高层人事决策权•指定集团发展战略并指导制定业务单元战略•培养委派业务单元高层管理者•集团整体风险控制•经营决策权•经营决策的知情权与调控权•制定集团公司发展战略•审批业务单元战略决策和高层人事决策•资金风险控制•指定范围内业务单元的经营决策•业务单元其它人事管理权•指定业务单元的发展战略•下属公司资产的保值增值•较低层次的人事管理权•执行集团的战略和经营决策•业务单元的经营决策权•业务单元人事决策权•指定业务单元的发展战略集团权责下属企业权责2-9深圳中航总部和业务单元功能定位深圳中航本部定位1.战略管理2.战略相关的技术支持任务和职责1.产业分析及战略规划2.战略资源配置:人力资源财务资源上市及并购3.战略目标跟进4.业绩评估及高管激励业务单元定位1.业务的营运管理2.产业战略的实施任务和职责1.提供顾客满意的产品和服务2.全面提升营运效率3,培养核心竞争能力,建立长期持续的竞争优势深圳中航集团本部高科技制造地产百货零售2-10集团组织结构与管控模式的关系业务种类数量及不相关性控制程度集权分权直线职能制结构多少大小地区组织结构事业部制结构产品或品牌组织结构子公司制结构混合组织结构2-11集团企业组织设计的权变性内部资源公司战略竞争战略核心能力管控模式运营战略组织战略组织结构环境、技术、规模、文化2-12组织环境、战略重点与组织文化的关系矩阵环境适应性、创新性企业家精神文化如互联网行业、研究机构小团体式文化如软件行业、咨询机构官僚型、效率型文化如机电行业、制造工业绩效型、使命型文化如消费品行业、销售机构战略重点外部内部灵活性稳定性环境需要2-13组织技术特征（佩龙框架）执行性艺术贸易精细制品制造销售文秘描图审计法律工程税务会计一般会计战略计划社会科学研究应用研究可分析性低高技艺性非例行性多样性低高例行性工程性2-14组织技术特征、管理特点和组织结构的关系偏有机性结构1.中等规范化2.中等集权化3.工作经验4.中到广的跨度5.横向口头沟通机械性结构1.高规范化2.高集权化3.少培训和经验4.宽跨度5.纵向、书面沟通偏机械性结构1.中等规范化2.中等集权化3.正式培训4.中等跨度5.书面和口头沟通有机性结构1.低规范化2.低集权化3.培训经验4.中到窄的跨度5.横向沟通、会议关键点1.规范化2.集权化3.人员资格4.控制程度5.沟通和协调技艺性非例行性工程性例行性2-15集团企业竞争战略、产品战略、供应链战略和组织战略的匹配关系竞争战略产品战略供应链战略差异化战略低成本战略学习型组织创新性产品响应型供应链功能性产品效率型供应链效率型组织组织战略2-16AB公司的竞争战略与自制战略的匹配关系市场战略赢利模式竞争战略组织战略组织文化薪酬设计沟通机制广泛普及的中低端市场低利润，规模化低成本效率型组织直线职能制执行能力多数人均衡逐级化、保证效率聚焦部分细分市场单位客户高产出显著差异化学习型组织柔性、项目型组织创新能力精英骨干高激励扁平、网络化分支机构分支机构AB公司低端产品事业部高端产品事业部3-1集团企业战略管控体系集团战略规划集团战略实现管理集团年度资本投资计划集团年度项目投资管理战略管理投资管理计划预算准备计划预算编制计划预算反馈分析控制计划预算执行集团年度投资股权监控集团公司对子公司资本投资管理经营目标设定关键业绩指标考评结果反馈数据采集处理计划预算管理绩效管理3-2集团企业战略管理流程组织流程战略目标战略分析战略方案战略执行战略调整绩效考核总裁集团管理委员会集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理43233222433422424333421111注：1：知情权2：建议权3：审核权3：决策权3-3集团企业投资管理流程组织流程投资战略投资机会筛选项目建议项目可行性研究项目设计施工项目验收总裁集团管理委员会集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理43332注：1：知情权2：建议权3：审核权3：决策权4323443234333233244333243-4集团企业预算管理流程组织流程年度目标年度预算编制预算编制预算执行预算调整预算考核总裁集团管理委员会集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理1111注：1：知情权2：建议权3：审核权3：决策权44333224233323324324243-5集团企业绩效管理流程组织流程建立业绩目标设定业绩目标进行业绩审核确定业绩评估并薪酬总裁集团管理委员会集团战略部集团事业部分管副总裁子公司董事会子公司总经理注：1：知情权2：建议权3：审核权3：决策权43324433324332433323-6集团财务管控信息化的优势1.会计核算体系不规范，无法监控2.集团内部对帐难度大，效率低3.资金分散管理，风险大，成本高4.预算编制的工作量大，难以控制5.财务对业务的监控不能追溯现实6.财务信息多维度的分析难以实现7.事前预测、事中控制基本做不到1.统一会计核算体系，规范管理2.费用集中管理，预算审批监控3.重要资产的异动处置与全程监控4.内部对帐提高效率和准确性5.帐户资金集中，融资成本低6.全面预算编制、控制、分析7.财务分析可追溯、监控业务集团财务分散管理存在的问题集团财务IT系统支持下的集中管理的优势3-7集团财务信息系统主要功能组织、流程、人员保障围绕集团公司的核心管理定位，以战略目标与绩效达成为目标财务管控业绩目标与预算BPM分析预算控制风险报警1.战略与预算2.资金集中会计核算实时监督3.超常与例外防范经营风险4.财务合并与报告5.财务分析绩效评价3-8集团财务信息系统部署图战略财务计划、预算与预测合并报表及报告财务业务分析数据挖掘应用平衡计分卡及Dashboard(仪表盘)数据集成和管理平台开发工具分析绩效指标查询和报告企业报表财务组织产品客户企业绩效管理业务智能平台核算系统资金管理多种数据源EPRCRM业务处理层3-9招商局集团财务管控模型分公司A集团总部资产管理资金管理全面预算绩效管理合并报表各级公司合并报表各级公司个别报表战略目标-财务监控模型资产负债控制损益监控现金流量监控集团政策财务目标财务政策核算标准利用财务监控模型调控集团总体财务运行及相关工作统一会计制度和财务管理制度投资集中控制债务、担保集中控制统一利润分配政策资金集中管控总帐报表应收应付固定资产现金管理工资管理分公司N总