如何通过人力资源管理为企业实现增值服务

1如何通过人力资源管理为企业实现增值服务姓名：单位：上海宝信软件股份有限公司西安分公司摘要：近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（PersonnelManagement）与“人力资源管理”（HumanResourcesManagement）有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。本文阐述人力资源管理的职能和价值到底是什么？如何通过人力资源管理去实现对企业的增值。“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为2企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。一、企业职能和目标的定位我所服务的公司上海宝信软件股份有限公司（简称宝信软件）是宝钢股份控股的上市软件企业，凭借服务宝钢30年的经验和技术积累，全面提供具有自主知识产权的钢铁企业信息化解决方案、自动化系统集成及运行维护服务；城市智能交通综合解决方案和路桥遂、轨道交通的综合监控；机电成套设备、机电一体化产品及运行维护等。产品与服务业绩遍及冶金、交通、装备制造（含造船）、采掘、金融、煤化工、公共服务等多个行业。在业务方面，它的策略是“IT服务，提升信息价值”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，宝信公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了宝信在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。宝信软件人力资源管理功能定位开始逐步从原来以行政性事务为中心的事务型管理向以通过策略性和增值服务性业务为中心的战略型管理转变，3人力资源管理开始形成战略和内部客户价值导向。二、企业人力资源管理优化策略所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时4也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。三、企业人资资源管理所带来的增值服务新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到宝信软件发生了很大变化。宝信软件的一位销售人员，在给西北的一位从事冶金行业公司的总经理谈起宝信软件的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到宝信软件在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”而在公司内部，经理层也逐渐了解到人力资源管理的内涵：人力资源管理决不单单是人力资源部的事，而是每一个管理者的事，一线经理（LineManager）也是人力资源管理的执行者，并开始主动承担更多的人员管理责任。从今年所做的员工满意度调查来看，“回顾过去的一年，您认为公司取得了哪些变化？”大多数员工把“公司整体的管理水平有了很大提高”与“人力资源部的工作和职能大大改善了”并列为前两项成就。从专业顾问公司对客户的调查、公司董事会对企业的评价来看，满意度均有明显提高，公司效益也呈现良好的发展势头。如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益的定义和衡量不如其他部门那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除员工满意度调查、客户调查等方法之外，较为简易的一个办法就是采取其相对顾客的做法。即：将企业内的其他部门、经理人员、员工都视为人力资源部门所服务的“客户”。如果人力资源部门的各种服务有欠缺、太贵或质量太差，那么企业就不得不考虑从外部购买人力资源的服务性劳务。同样的服务，如果外部相对本企业内部更低廉的话，宁可采用服务外包的方式。另一个做法是用企业参照法，即拿本企业工作情况与那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，当然，这需要较丰富的外部资源。四、结束语5长期以来，国内企业人力资源管理的责任定位存在较大认识误区和模糊性。人们通常认为人力资源管理主要是人力资源职能部门的责任。这一认识上的误区和模糊性是导致国内企业人力资源管理有效性不足的重要原因。国际上优秀企业的人力资源管理实践表明，人力资源管理应当是企业全体管理者及员工的责任，人力资源职能部门的主要责任体现在人力资源的基础性机制与制度设计和专业服务方面。人力资源管理应当由职能经理驱动转向直线经理驱动。建立全体管理者及员工的人力资源管理责任并培养相应的责任能力，是现代企业人力资源管理发展的重要理念。参考文献：（1）林泽炎。3R模式—中国企业人力资源管理操作方案[M].北京：中信出版社，2001.（2）西奥多.W.舒尔茨，蒋斌、张蘅译。人力资本投资[M].北京：商务印书馆，1990.（3）陈京民，韩松。人力资源规划[M].广州：广东经济出版社，2002.（4）代沁员，王学庆。现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007.