2014年11月28日财务管理加强内部控制,降低运营风险

1企业内部控制和风险管理纪校蕊高级会计师2安然公司是美国最大的能源公司，美国企业500强，2001年度排名第七。然而该公司却在2001年12月突然申请破产；并且导致五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所关闭。究其原因，公司管理层过于重视短期目标，管理层不重视推动内部控制；3•董事及审计委员会采取不干预政策，缺乏对管理层监督；并且管理层获得股利直接与公司股价挂钩。由于内控存在的诸多问题而导致有如此背景的大企业出现了会计信息造假事件，导致内部控制形同虚设、流于形式，与企业内部控制制度所要达到的基本目标及要求背道而驰。4内部控制•内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。内部环境控制政策5内部控制内部环境风险评估控制活动内部监督信息与沟通内部控制五要素6一、内部环境（一）组织结构为规划、执行、控制和监督活动提供框架，以实现企业整体目标对大型企业来说，为企业控制制定完善的计划是内部控制系统中非常重要的成分。无论是商业企业、政府、慈善组织或其他部门，每个组织都需要制定有效的组织计划。对任何职能部门负责的管理者必须对组织机构有充分的了解。7组织控制的缺陷会对整个控制环节产生不利影响。尽管权利界限划分明确，但企业内在的效率低下问题会随着组织规模的扩大而变得更为严重。这种效率低下问题常常会控制失灵，因此，在评估组织内部环境时，管理层应关注这些问题。对组织架构设计与运行的效率和效果，企业应当定期进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。8•组织机构应根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行及监督等方面的职责权限互相分离，形成制衡。股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东（大）会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。9•监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项、主持企业的生产经营管理工作。此外，指引中更强调企业在处理“三重一大”的问题上，即（1）重大决策；（2）重大事项；（3）重要人事任免；（4）大额资金使用。应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。10•企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各自负责、相互制约、相互协调的工作机制。•合理设置内部职能包括在董事会下设立审计委员会和加强内部审计工作，保证内部审计相关设置、人员配备和工作的独立性。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制得有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制及其他相关事宜等。审计委员会负责人应具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。11•内部审计机关则需结合内部审计监督，对企业内部控制的有效性进行监督检查。监督检查中发现任何内部控制缺陷，应按照企业审计工作程序进行报告。如果发现的内部控制缺陷属于重大缺陷，机构有权直接向董事会及审计委员会、监事会报告。•企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保企业治理结构、内部职能机构设置和运行机制符合现代企业制度要求。•企业梳理治理机构，应重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。12•企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。13（二）、权利与责任的分配权利的分配本质上是指按照工作描述责任，根据组织结构图形成责任缺乏对机构和岗位设置的分析，可能存在部门资源与人员配置不合理的情况不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等。因此，管理层应确立报告关系及授权协定机制。14•企业应当制定组织结构图，业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。企业内的各级人员必须对企业整体目标，以及个人职责与实现目标之间的相互关联有充分的了解。内部环境的强弱在很大程度上取决于各人员对其将负有多大的责任了解。•此外，有关权力下放方面。当今普遍的现象，无论什么类型或规模的企业都简化了业务，并将决策权下放，且越来越接近一线工作人员。一线工作人员应具有在其自身业务领域作出重大决策的能力和权力，而无需请求上级作出决策。这样，授权或雇佣造成的主要挑战是尽管可以授权部分权力，以实现某些组织目标，但高级管理层仍需为这些下属所做的所有决策承担最终的责任。如果未经管理层复核，就将过多设计更高级目标的决策交由不适当的较低级别人员负责，企业将处于危险之中。15（三）、管理哲学和经营风格与战略的发展要求企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责进行调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标根据企业发展目标制定战略规划按照规定权限和程序调整发展战略要求严格审议所提交的发展战略方案，关注其全局性，可行性和长期性16（四）、人力资源政策和实务招聘和解雇新员工的试用期和岗前培训制建立雇员员工培训长效机制、提升员工素质绩效评估辞职、解除劳动合同、退休等17（五）、企业文化与沟通企业在生产经营中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称18（六）、社会责任安全生产产品质量环境保护与资源节约促进就业重视产学研用结合，公益事业，慈善事业等19二、风险评估企业内部风险的内容包括•人力资源因素•管理因素•自主创新因素，研究开发、技术投入、信息技术运用•财务因素•安全环保因素20•风险评估可以使正规的量化评估程序，也可以是不太正规的方法。无论如何，企业应对风险评估程序有充分的理解，以帮助其在战略制定及应变时作出更准确的决策。•风险评估是一个具有前瞻性的过程，企业应在所有层面以及企业的所有活动中实施这样的风险评估程序21三、控制活动企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，常见的内部控制活动有以下几种•不相容职务分离控制：不相容职务相互分离控制。它是内部会计控制方法中最重要的一种方法。是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务这一方法要求对授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等五个不相容职务相分离，即不允许一人同时兼任上述两个以上岗位。例如：会计不能兼任出纳。要合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。•22•授权审批控制：•一、企业内部授权审批控制的意义•根据《企业内部控制基本规范》第三十条的规定，授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。23•“授权”表明了企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，“审批”表明了企业的有关预算、计划或者决议等行为必须有利于经营效果和效率的提高，不能由少数人说了算。健全完善的内部授权审批控制，对于各企业有着不容忽视的意义。清晰的权限指引可使不同层级的员工明确该如何行使权利并承担相应责任，也利于事后考核评价。24•（1）健全完善的授权审批控制，可以对企业内任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制。通过授权、审批控制，可以防止员工越权操作和“先斩后奏”的行为，对于发生的各类问题，也能及时反映、纠正，从而有利于保证企业制度得到有效的执行。25•（2）健全有效的内部授权审批控制，可以提高企业的经营效率。通过授权、审批控制，能够合理地对企业内部各个职能部门和员工进行分工控制、协调和考核，促使企业各部门及人员履行职责、明确权限范围及目标，从而保证企业生产经营活动高效、有序地进行。•（3）健全有效的内部授权审批控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营的实际情况，并及时纠正各种错漏，从而保证会计信息的真实性和准确性。26•（4）健全有效的内部授权审批控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门的工作结合在一起，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的审批控制，能真实的反映工作绩效，能激发员工的工作热情，从而促进整个企业的经营效率。27•二、授权控制的基本原则•（1）授权要看任务轻重、业务性质。企业管理者不能只看下属的知识、才能而决定授权与否，而更多的应要考虑下属的承受能力，不能超负荷授权。换句话说，管理者必须向下属明确所授任务的性质、目标、职责和范围，要充分考虑工作量和下属的能力、体力所能承受的限度。•（2）不可越权授权。《企业内部控制规范》第三十条规定，企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。28•（3）授权要适度，既不能过轻，也不能过重。如果一个企业的管理者过度集权，则会影响下属工作的积极性，不利于下属尽职尽责为企业服务；然而，若是授权过重，使下级权利过大，超出合理的范围，那么企业的规章、制度就会很难贯彻执行。•（4）正确的授权，不是放任，更不是撒手不管。授权的同时要明确下属的责任，交代清楚授权的范围，这样做不仅有利于下属正确运用职权，而且还可以防止权利的滥用，因此，企业管理人员在授权后应该予以适当的监督。29•三、审批控制的基本原则•（1）审批要有界限，不得越权审批。严格的审批制度，可防范员工越权审批，从而避免企业不必要的损失。即要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。30•（2）审批要有原则，不得随意审批。《企业内部控制规范》第三十条规定，企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。31•四、授权审批控制在企业中的应用•授权审批控制是社会经济发展到一定阶段的产物，且贯穿企业的资金管理、预算管理、合同管理等各个方面，从而做到事前和事中控制。授权审批在企业的业务控制中也起到了不容忽视的作用，下面就对授权审批在企业几项业务活动中的控制作用做简要分析。32•1、授权审批在资金活动控制中的应用•《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》规定，企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。•资金是企业生产经营的血液，是企业生存和发展的重要基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。因此，加强资金活动的授权审批控制，对于促进企业有效的组织资金活动、提高资金使用效益等具有重要意义。33•由图1.1可以看出，对于费用性支出，经办人根据预算填制用款申请后，交由被授权的部门负责人审批，待审批通过后交由财务管理中心。财务管理中心则要根据费用预算，审核付款手续，若是预算费用超出财务管理中心的授权范围，则应交财务部经理或其授权人审批，最后再交由资金