2014年两化融合管理体系贯标试点企业申请材料(天津石化)

12014年两化融合管理体系贯标试点企业申请材料申报企业：中国石油化工股份有限公司天津分公司(盖章)推荐单位：天津市经济和信息化委员会(盖章)申报日期：2014年2月24日2一、两化融合管理体系贯标试点企业申请表申报企业基本信息企业名称中国石油化工股份有限公司天津分公司法人代表朱建民组织机构代码72295840-5注册地址天津市滨海新区单位性质■国有□民营□三资联系地址天津市滨海新区（大港）北围堤路160号邮政编码300271联系人王军电话及手机[phone]传真[phone]电子邮箱[e-mail]截至上年末的主营业务收入856.7亿员工总数7816人所属行业□钢铁□有色□黄金□稀土■石化□化工□建材□民爆器材□机械□汽车□民用飞机□民用船舶□轨道交通机械□轻工□纺织□食品□医药□家电□烟草□电子信息□软件□通信□其他行业（请注明）___________管理体系认证情况（提供证明材料）■质量管理体系■环境管理体系□能源管理体系■职业健康安全管理体系□信息安全管理体系□信息技术服务□其它相关荣誉（提供证明材料）■国家级两化融合示范企业授予年份：2012年□省级两化融合标杆（示范）企业授予年份：年□行业两化融合标杆（示范）企业授予年份：年□国家级质量奖授予年份：年□省部级质量奖授予年份：年企业两化融合基本情况天津石化成立于1983年，是隶属于中国石化的大型炼油、乙烯、化工联合企业。拥有主要生产装置：炼油23套，化工21套，化纤3套。原油综合配套加工能力1250万吨/年，乙烯120万吨。为华北地区最大的炼油基地、国内最大的乙烯生产基地之一。年营业收入近1200亿元。管理是企业的永恒主题，企业要发展，就必须有一流的、先进的现代化管理手段作保障，而信息化正是实现现代化管理的基础和前提。天津石化在不断深化企业管理、更新管理理念、改进管理方式、细化管理方法的同时，大力加强企业信息化建设，积极推进信息化与工业化的深度融合，有力地促进了各项工作的规范化和精细化，提高了管理效率，扩大了管理范围,降低了企业成本，企业的整体管理水平显著提升，为企业的健康、科学发展起到了极其重要的作用。在2009-2012年，连续四年在中石化总部信息化水平应用评价中获得A级企业。2012年被工信部评为“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。一、两化融合管理机制天津石化设信息化领导小组，公司最高管理者任领导小组组长，领导小组负责制定公司两化融合方针和目标，协调公司两化融合重大问题。领导小组下设以3管理者代表为组长的信息化工作小组，向领导小组提出两化融合的决策建议，负责建立和改进两化融合管理体系，推动两化融合工作的开展。天津石化信息档案管理中心是天津石化两化融合的主管机构，是公司信息化工作小组的日常执行机构。负责天津石化信息化规划；建设与管理；负责信息系统应用与运维；信息基础设施的运行管理；信息系统安全管理；制度的制定、检查与落实。天津石化两化融合管理机构定期召开例会，检查工作，解决融合过程中的问题，并根据工作的需要持续改进，这是天津石化两化融合工作顺利持续开展的组织保障。二、两化融合发展历程和阶段天津石化两化融合工作，经历了一个从无到有、从弱到强、从分散到集中的跨越式发展历程，正在向创新应用、协同智能、支撑科学决策方向迈进。两化融合的持续发展，根据企业的管理提升和信息技术日新月异的涌现，可概括分三个阶段：1.两化融合起步与探索，初见成效自83年公司成立到“十五”期间，是两化融合起步阶段，装置实施DCS控制，个别关键装置利用先进控制进行精确、优化控制，建立覆盖部分装置的实时数据控系统，利用信息技术对工厂级实验室管理、能源管理、产品及备品备件管理、财务管理、人力资源管理，建立了各工厂独立的网络系统。在国内第一个实施了ORION(炼油厂调度优化)，实施部分装置的流程模拟，为装置挖潜、节能、提高产品质量提供技术支持。2.两化融合快速发展，取得显著实效十一五期间，是信息化基础设施全面建设和两化融合快速发展时期。期间，天津石化机构调整、财务、物装实行一级管理；信息化进行专业整合，集中了人力资源，实行信息化统一管理。建立起覆盖全公司的信息化高速公路，为下步两化融合打下坚实的基础。信息化建设在“六统一“原则下，结合公司发展需要，从公司整体的出发进行信息化发展规划。建成了以ERP为经营决策层，MES、LIMS、PIMS为生产执行层，DCS、APC以及实时数据库等系统为生产控制（PCS）层，办公自动化OA系统为辅助管理的信息应用三层技术架构，多个信息系统数据共享和集成，管理人员利用手机、IPAD等手段实现移动办公，公司生产调度会、经济活动分析会利用生产经营分析系统进行数据分析，实现科学决策。广大干部职工感受到信息化带来的深刻影响。3.两化融合创新发展，促进管理效益提升十二五期间，信息化应用进入深化阶段，要实现与企业的“三结合”，即信息化必须与加强企业管理、提高管理水平紧密结合；与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合；与把握开拓市场、堵塞漏洞、提高经济效益紧密结合。信息系统之间，实现集中集成、综合应用，利用物联网、大数据、移动应用、云计算、智能化新技术，开展“智能工厂”研究，以实现“智能天津石化”为目标，努力4开拓。三、主要内容和做法两化融合是天津石化提高企业管理水平的迫切需要。2006年6月26日，国家和中国石化“十一五”重点工程——天津石化百万吨乙烯、千万吨炼油项目开工奠基。随着2011年项目全面建成投产，天津石化实现了跨越式发展，与“十五”末相比，炼油加工能力增加1.8倍，进入中国石化前五名；乙烯生产能力（含中沙石化）增加5倍，在中国石化排名第一，为扎实推进管理信息化建设，全面实现企业经营管理规范化、生产管理最优化、过程控制智能化，提升整体管理水平，增强企业综合实力和核心竞争力奠定了坚实基础。天津石化企业精细化管理与信息化互融合共发展。全面加强管理，连续开展了“管理年”“强化管理年”和“精细管理年”活动，企业管理扎实推进。本着企业信息化建设和应用服务于企业管理的宗旨，以满足企业快速发展及各部门应用需求为目标，坚持“建用结合、以用为主”的原则，全面搭建万兆光纤主干网，建立了覆盖公司所有业务应用面的一体化快速、安全、可靠的网络体系。按照信息化建设规划，积极推进以DCS、MES、ERP为核心的项目建设，形成了以ERP为经营决策层，MES为生产执行层，DCS为生产控制（PCS）层的信息应用三层技术架构。大大提升了天津石化信息化应用水平。一实现了生产控制层（PCS）信息化。以DCS、实时数据库、APC、大型机组监测系统建设为基础，重点开展生产装置、罐区、公用工程数据源和化验、质量、计量、产品出厂基础数据源的建设，实现了对生产工艺和装置的实时动态监控，减轻了操作人员的劳动强度，促进了装置优化操作和平稳运行，并为生产执行层信息系统提供数据支撑。二实现了生产执行层信息化。通过PIMS、LIMS、MES、ORION、计量管理等系统及时反映生产物流各个环节的主要数据，实现了计划和生产的信息交互，有效促进了各个生产环节的全程监控。三实现了经营管理层信息化。以ERP系统为核心，建立了一个以财务管理为核心，以资金运作为主线，以物流管理为基础，以销售管理为龙头，以计划管理为依据，以设备检维修管理为保障的管理信息平台，达到了物流、资金流和信息流的“三流合一”。四实现了新技术实用化。以桌面云、移动应用、物联网技术为核心，开展应用实用化工作。与工作业务流程相结合，实现跨时空、地域，随时办公。与内控、制度相结合，保证制度的“刚性”。与物资管理相结合，实现物资生命周期管理。三层应用共80多个信息系统的有机结合，将企业的经营管理、生产管理和生产控制连成一线，实现企业管控一体化。实现了对生产管理的实时优化控制闭环管理，达到以最低的生产成本，最高的产品收率，取得最大的经济效益的目的。四、两化融合经验及体会一是公司领导的正确决策和各级领导的高度重视，是两化融合工作顺利发展的关键。两化融合是一个系统工程，实施覆盖面广，涉及部门多，这样就需要公5司领导的支持和各部门的紧密配合，公司领导一贯高度重视两化融合工作，站在全局高度，对工作做出了一系列重要决策，从融合规划的制定、计划的安排、项目的管理、应用的推进等方面给予了大力指导和支持。各级领导也都是既挂帅、又出征，亲自抓业务流程整合、内部机构改革，指导帮助解决两化融合建设中的困难。正是由于各级领导对企业与信息融合建设和应用的高度重视和身体力行，使得这个“一把手工程”才得以顺利推进。二是“六统一”和“三结合”原则是企业两化融合建设成功的指针。在进行以ERP为主线的信息化建设的过程中，我们始终坚持“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的两化融合建设“六统一”原则。实践证明，按照“六统一”原则，有效避免了分散建设、重复建设，分散投资和多头管理，促进了两化融合建设的健康发展。两化融合建设的目的在于应用，因此，我们认真贯彻信息化建设必须与加强企业管理、提高管理水平紧密结合；与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合；与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合的“三结合”工作原则，强化信息技术应用与管理业务的深度融合，解决日常管理工作中需要急迫解决的问题，借助于信息技术手段提高管控能力、管理效率和经济效益。实践证明，两化融合只有坚持“三结合”，才能取得明显的应用效果，才能更好地为生产经营决策和开拓市场服务。三是科学的管理模式是企业两化融合成功的基础。在两化融合建设和应用过程中，积极探索管理模式，逐步形成了“分块建设、集成应用”兼顾，“加快建设、深化应用”并重，“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT队伍技术支持”的科学管理模式。对每一个两化融合项目，坚持成立相应的组织机构，既分工明确，又协调配合，形成了有效的项目管理协调机制。业务部门负责业务需求的梳理和业务流程的确定，信息部门负责系统规划、设计的组织和项目实施的综合协调，IT队伍承担项目的实施任务和系统的运行维护。采用这一模式，充分了发挥了各方的优势，调动了各方面的积极性，特别是充分发挥了业务部门的作用。实践表明，这一建设模式有效地推动了两化融合建设，促进应用水平不断提高。领导的重视、队伍的稳定、体系的完整和制度的建立、完善、落实为信息系统的安全、稳定、高效运行提供了坚实的保障。四、企业“两化”深度融合，取得显著效益天津石化以ERP为龙头的两化融合建设彻底改变了生产经营模式，助推了企业跨越式的发展，广大干部职工也普遍感受到信息化带来的深刻影响。信息技术的不断深化应用也极大地改进了传统的工作模式，更有力地促进了各项工作的规范化和精细化，两化融合的应用成果证明，企业现代化管理离不开信息应用，信息亦为企业发展提供强有力的技术手段与支撑，二者相互依赖，共同促进。一是促进了体制改制，支撑了业务重组，规范了业务流程。ERP的实施与企业管理体制紧密结合，有效推进了组织架构和管理层级的扁平化，企业做到了“财务一本帐，物资一个库、信息一套数”，大大提高了工作效率。二是强化了内部控制，促进了管控水平的提升。信息系统与企业内控、业务6流程的结合，堵塞了漏洞，规范了操作。通过“事前计划、事中控制、事后核算”的实时集成功能，实现经营生产计划与控制的有机结合，提高了生产计划的准确性。三是促进了生产过程的精细化管理。生产执行系统MES将900余种物料细分到品种、组分、牌号甚至物料罐进行管理，充分体现了生产管理的精细化。化验室LIMS系统的应用，规范了化验室检验业务流程，建立了涵盖公司生产单位2555个采样点、1100项规格指标的管理平台。实时数据库系统采集装置72套，采集工艺位号10万点，展示流程图500张，为管理人员现场监控，及时进行生产调整和事故分析、追踪提供了有力的支持。四是整合了信息资源，促进了工作效率的提高。通过企业财务、计划、销售、采购、生产等信息的集成和共享，公司管理人员利用全面查询功能随时掌握企业资金、费用和损益整体状况。实现了公司采购、生产计划、财务、