2013《财务与会计》杂志8期理财版高级会计师实务测试题

2013年《高级会计实务》自测试题郑庆华刘正兵刘凤委赵耀刘立强案例分析题一太湖股份有限公司（下称太湖公司）为境内外同时上市公司，主营建筑施工。2013年2月，A会计师事务所在对太湖公司本部及其子公司2012年内部控制设计与运行审计时，发现了如下事项：(l）在组织架构方面。太湖公司设立了审计委员会负责内部控制的评价与监督，由董事会直接领导。1月份，由于担任审计委员会主任的独立董事陈某因公出国，较长时间无法履行职责，审计委员会主任暂由总经理张某兼任。(2）在发展战略方面。太湖公司在境内外桥梁建筑工程中享有较高知名度。为了适应经济形势的发展，太湖公司董事会决定大举进军现代农业。为此，董事会要求战略委员会进行相关可行性研究，重新制定发展战略。2月份，董事会审议并通过了战略委员会提交的方案，在经理层下专门设立“现代农业部”，迅速投入巨额资金，实现战略转型。(3）在采购控制方面。甲公司为太湖公司全资子公司，正在建设一座桥梁，需要大量钢材。甲公司按照采购申请制度，严格按预算执行进度办理请购手续，以招标采购为主，合理选择供应商和确定采购价格，签订采购合同，组织专门人员进行验收。财务部根据采购合同及审核无误的采购发票办理付款，并进行会计记录。对于采购过程中容易出现的吃回扣等腐败现象，甲公司设立了举报信箱，公开举报渠道，全方位进行监督。(4）在合同管理控制方面。乙公司为太湖公司的控股子公司，正在边远山区施工，需要大量沙子、石料。乙公司现场负责人请当地村民委员会帮忙，组织村民根据工程进度提供沙石，现场验收后，由现场施工人员即时清结。半年时间内，现金结算金额达800万元，没有签订书面合同。(5）在内部控制信息系统建设方面太湖公司董事会认为，企业建立内部控制信息系统通常有独立模式、整合模式和附加模式三种模式。由于公司的内部控制体系建设已经历了数年时间，取得了一些成熟经验，因此决定采取整合模式，将内部控制信息系统同相关的管理系统、业务系统进行集成，形成整体的管控体系，从而使内部控制完全融入企业的管理决策和日常经营活动之中。(6）在内部控制评价组及评价方案方面。在审计委员会领导下，由内部审计部牵头，从各子公司抽调50位精通业务、年富力强、责任心强的人员成立了内部控制评价工作组，内部审计部主任担任工作组组长。内部审计部分析了企业实际情况后制定了评价方案：一是刚成立不到半年的E子公司暂不列入本次评价范围，因为各种规章制度制定不久，存在问题的可能性很小，而且执行的时间不长，在执行中也不会有多少问题；二是将评价重点确定为重点工程和高风险领域，以提高内部控制评价效率。评价方案经总经理审定批准后，具体由评价工作组实施。(7）在评价内容和评价报告方面。评价工作组进驻评价现场后，从内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督要素入手，对内部控制设计与运行进行全面评价。评价工作组在对丙公司（太湖公司控股子公司）进行评价时发现，丙公司的部分员工由于施工不慎，破坏了当地庄稼，引起村民不满，导致纠纷，丙公司已被村民告上法庭，目前该诉讼尚在进行中。评价工作组认为，丙公司的这些纠纷完全是管理不善造成的，并据此认定丙公司存在非财务报告重大缺陷。内部控制评价部门在编制内部控制缺陷认定汇总表时，对内部控制缺陷及其成因、影响程度进行综合分析和全面复核后，认为上述事项属于一般缺陷，出具了评价期末内部控制有效结论的评价报告；该报告上报经理层审核、董事会审批后报出。(8)在内部控制持续改进方面。出具了内部控制有效性的内部评价报告后，由于内部控制的固有局限性，董事会要求内部控制部门采用“头脑风暴”风险识别方法，组织以内部控制为主题的座谈会，邀请各部门、各子公司经验丰富的管理层成员和普通员工，就本部门、本岗位来自企业内部和外部的风险进行讨论，识别潜在风险，对风险发生的可能性大小、风险发生后对目标的影响程度进行排序，为下一步确定风险控制的优先等级提供依据。(9)A会计师事务所在对太湖公司实施了企业层面和业务层面的测试后，发生了如下事项：在审计报告方面。注册会计师完成审计工作后，取得了经企业签署的书面声明，随后编制了内部控制缺陷汇总表。在审计中共发现2个财务报告内部控制重要缺陷和3个非财务报告内部控制重要缺陷，以及数十个一般缺陷。A会计师事务所认为上述缺陷及其组合不构成重大缺陷，出具了太湖公司在报告期末内部控制整体有效的无保留意见审计报告。在提交审计报告的同时，A会计师享务所以书面形式与太湖公司经理层、董事会对审计中发现的重要缺陷和一般缺陷进行了沟通。(10）在后续审计方面。鉴于A会计师事务所在审计中体现出的良好职业道德和较高的专业水准，经太湖公司股东大会批准，决定聘请A会计师事务所进行下一年的财务报表审计和内部控制审计，并分别签订了业务约定书。【要求】根据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，逐项判断上述事项是否存在不当之处；存在不当之处的，分别指出并说明理由。案例分析题二资料一：H公司是一家以钢铁生产和经销为核心业务的大型国有企业。2010年，H公司为了实现做大做强的目标，分别并购了A和C两家公司并实现了全资控股。A公司是一家以金融业为主的商业银行，成立8年，已经上市，目前在当地具有较好的客户群体与经营网点；C公司是一家煤炭生产企业，经探测该公司所拥有的采矿区具有很大的开采潜力，开采的煤矿不仅能够满足H公司的需要，还能够实现对外销售。经过以上资本运作，H公司继续利用旗下A公司和C公司实现规模扩张。资料二：A上市公司于2012年4月5日取得B公司（投资前不存在任何关联关系）20％的股份，成本为2亿元，当日B公司可辨认净资产公允价值总额为8亿元。投资后，A公司对B公司生产经营决策具有重大影响。2012年A公司确认对B公司投资收益1600万元，其它综合收益400万元。在此期间B公司未宣告现金股利或利润分配，不考虑税费的影响。2013年2月28日，A公司以6亿元的价格进一步收购了B公司40％股份，购买日B公司可辨认净资产公允价值为14亿元。资料三：C公司为实现上市目的，选择W上市公司作为借壳对象，2012年6月30日实现了对W公司的合并。合并前W上市公司除货币资金1000万元以外，仅剩待处理的2000万元库存商品（公允价值与账面价值相等）和未收款项6000万元（公允价值与账面价值相等）；此外公司还承担4000万元的债务。合并前，W公司股本为4000万股，选择对C公司定向增发6000万股股票换取c公司3000万股的全部股份。已知C公司股票评估价为每股40元，W公司股价为每股20元；合并后新公司当年共实现利润4000万元，合并前c公司利润也为4000万元。【要求】1．根据资料一，请判断H公司合并A公司和c公司分别属于哪类合并方式，并给出理由。2．根据资料二，回答以下问题：(l）判断A公司的合并类型并分析A公司在合并日的会计处理，计算2013年2月28日A公司个别报表下的长期股权投资金额。(2）计算2013年2月28日A公司编制合并报表形成的商誉。(3）如果2013年2月28日B公司可辨认净资产公允价值15亿元，则合并报表中总的损益影响金额为多少？3．根据资料三，回答如下问题：(1）请确定本次交易的购买方，并给出理由。(2）本次交易是否形成商誉，如果不是请说明理由；如果是请计算本次交易形成的商誉。(3）请计算合并年度每股收益和合并前上年度比较报表的每股收益。案例分析题三在国内航空界，甲航空公司几乎就是低价格的代名词，低价格确实为甲航空公司赢得了客户，使其安全渡过了发展初期。公司创始人一直秉持平民化和低价化的理念，并身体力行地加以实施，取得了较大成功。但随着公司的发展，他发现，单纯靠领导者的长官意识和模范作用，已经很难让降低成本得到充分落实。因此公司需要从上至下形成节约成本的意识，处处谈成本、处处降成本才能够形成合力，充分发挥各个层面员工吃苦耐劳、节约成本的理念和创新意识。目前甲航空公司的“吃苦风格”似乎已经形成了一种公司文化。每次外出办事，从领导到下面，都会绷着一根省钱的弦。甲航空公司之所以能固守“低成本、廉价航空”，在于其创始人找到了其节约成本的方式。目前，甲航空公司发展较快，在全国多条内陆航线实现了开通。但随着企业规模的扩张，势必对资金的要求更高。企业必须通过各种方式保证企业增长过程中的资金需要量。【要求】结合上述短文，回答下述问题：1．甲航空公司的竞争战略是什么？公司采用该战略的外部有利条件是什么，潜在风险有哪些？2．甲航空公司采用该战略能够获取哪些竞争优势？3．甲航空公司经历了哪几种战略实施模式，分别具有什么特点。4．结合甲航空公司的发展阶段，分析该公司目前应采用的财务战略类型和融资战略。案例分析题四A集团创立于2002年，以家居制造和流通业起家，经过10余年的发展，现已成为拥有100多家下属分支机构、两万多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。集团业务拓展主要包括五个板块：家居流通领域：A集团投资控股了国内较大的家居连锁机构B集团和c集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体。商贸建设领域：A集团投资控股的南方A集团，在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。房地产领域：A集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了锦绣A花园等明星楼盘。金融领域：A集团是D银行、E证券公司的大股东，建立了F投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。冶金重工领域：2012年A集团通过收购上市公司山东某集团，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。A集团在创业中积极探索与集团发展策略相适应的经营管理模式。目前，根据下属企业具体行业不同，采用了不同的管理模式：(1)战略控制模式，适用于房地产、金融和冶金重工制造行业的企业，即A集团后续进入的业务领域。在该模式下，集团总部负责战略目标、重大人事权、绩效考核和资金集中调配管理，下属企业负责具体业务发展和营销策略、人才培养、公关和财务管理，以及对分支机构的管理。(2)经营控制模式，适用于家居流通、商贸建设行业的企业，即A集团起家和目前主营的业务领域。集团总部负责企业战略目标制定、人力资源管理、资产与财务管理、内部审计、采购、营销策略、税务法律和绩效考核，下属企业负责具体业务运营，主抓生产和销售，基本雷同事业部制。随着规模的迅速扩张，为保持原有高效的集中管理与监控，A集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而A集团突出的动作就是在集团本部和南方A集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。2012年12月，A集团与某咨询公司签订全面预算管理咨询项目合同，计划建立全面预算管理体系。2013年4月，出台了G地产项目公司的预算管理方案，在手工模式下试运行全面预算管理。在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：(1)编制预算准确性不够：A集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在汇总下属预算结果时工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改和保障填入内容口径统一，造成工作效率低下和易出错。(2)预算实时控制成本高：手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且往往由于更新结果的不及时，而导致某些预算控制变成了事后分析。(3)频繁变更降低预算监管效果：因为编制不准确，导致集团每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的流程监管，预算调整的随意性较大。(4)缺乏预警措施：不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了业务调整的最佳时机。【要求】针对A集团状况，你认为应怎样实行预算管理？案例分析题五甲单位是一家中央级科研事业单位，为认真贯彻落实财政部发布的《行政事业单位内部控制规范(试行)》的要求，于2013年6月召开内部控制体系建设专题会议，部署实施单位内部控制体系建设。在专题会议上，单位管理层成员发言要点如下：院长：内部控制对于提升单位内部管理水平和风险防范能力意义重大。在座各位务必高度重视，应运用企业化管理的