食品行业供应链管理的战略意义

纵横渠道一触即发食品行业供应链管理战略意义文档作者：文档编号：创建日期：确认日期：当前版本：PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发第2页1食品行业供应链管理的战略意义1.1供应链和供应链管理1.1.1供应链：两个渠道，四种协同业务供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能链网络结构模式。图2－1供应链业务模型从定义及其业务模型可以看出，供应链主要包括以下几个方面：1）供应链组成成员：Ø供应商：可有多级，但在同一商品的供应链上都属于供应商角色；Ø制造商：只负责产品制造，可以是OEM或者产品商自己完成；Ø产品商：一般是供应链核心企业，拥有产品品牌，负责产品设计、市场运作；Ø批发商：直接从产品商获取商品，并向下一级进行分销的角色，只有一级；分销商批发商供应商供应渠道销售渠道•••供应产销批发分销制造商•••产品商分销商批发商供应商供应渠道销售渠道•••供应供应产销产销批发批发分销分销制造商•••产品商PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发7362楼邮编：200030网址：http://wwwsscmcomcnØ分销商：间接从产品商获取商品，并有下级零售终端商，可有多级。2）组成成员之间的协同业务：Ø供应：原材料供应商和产品制造商之间的业务协同，完成原材料采购工作；Ø产销：制造商和产品商之间的业务协同，以销定产，产品由制造转向销售；Ø批发：产品商和批发商的之间的业务协同，完成产品批发工作；Ø分销：批发商、分销商直至零售终端之间的业务协同，完成产品分销工作。3）供应、销售渠道：Ø供应渠道：包括供应商和制造商，完成供应协同业务；Ø销售渠道：包括产品商、批发商、分销商、零售商，完成批发、分销协同业务。供应链的特征突出表现在其两个渠道、四种协同业务的特征上。1.1.2供应链管理概述目前对供应链管理的定义并不统一，从各个不同角度对供应链管理给出的定义各不相同，定义的角度有物流管理、业务流程、虚拟企业价值创造、区别于ERP的系统应用等等，但从以上供应链的定义和组成可以知道，对供应链管理的认识应该包括以下几个方面：1）供应链管理是对各组成成员的管理，突出表现在对两个渠道的管理上；2）供应链管理覆盖了从产品原材料取得到产成品传递到最终消费者的整个过程，突出表现是对四种协同业务的管理；3）供应链的各种协同业务表现为供应链上的物流、资金流、信息流，对这三种流进行管理的具体表现为订单管理、库存管理、成本费用管理、需求计划管理等；4）对信息流的管理要借助信息技术实现，因而供应链管理要应用信息技术。图2－2供应链管理概念模型对象业务内容工具供应供应渠道销售渠道信息系统订单管理库存管理费用管理•••产销批发分销对象业务工具供应供应供应渠道销售渠道信息系统订单管理库存管理费用管理•••产销产销批发批发分销分销PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发1.2食品行业供应链管理的战略意义1.2.1价值集成图2－3食品行业供应链价值演变1）供应链的价值演变对包括食品行业在内的很多行业来说，二三十年代是一个卖方经济时代，生产出的产品供不应求，制造商是市场的绝对主导者，那个时候福特只用生产黑色的T形车，而不用理会消费者的其它需求。供应链的各组成成员不用在商品价格上下很多功夫就可以销售所有的商品，他们唯一思考的就是以相互竞争的方式，压低上游的进货价格、提高下游的出货价格，从而提高自己的收益。买方经济时代的到来不断改变市场的游戏规则：六七十年代后，象沃尔玛、家乐福这样大的零售商和制造商共同成为市场的主导者，这些零售商拥有巨大的规模、与最终消费者最接近的优势，使得他们可以和宝洁、联合利华等消费品制造巨头互相抗衡；供大于求的供求矛盾导致市场的竞争更加激烈、产品的价格不断降低，供应链的合作伙伴不得不以集成和协作的方式共同开展业务，核心企业（品牌的拥有者和产品商）通过与批发商、分销商、零123制造商供不应求供大于求制造商品牌制造商品牌零售商品牌技术渠道能力相互竞争集成制造商与零售商价值集成商品牌协作主导者供求状况品牌核心能力供应链成员关系123制造商供不应求供大于求制造商品牌制造商品牌零售商品牌技术渠道能力相互竞争集成制造商与零售商价值集成商品牌协作主导者供求状况品牌核心能力供应链成员关系PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发售商进一步的业务整合，成为新的主导者：价值集成商。2）集成、协作的供应链战略价值集成商通过集成、协作的供应链战略来获得价值：Ø集成战略：其主导者通过将更多环节纳入业务范围，实现价值转移和提高；Ø协作战略：主导者引发流程的调整和优化，打破企业边界，通过协作提高效率，创造更大价值。这样的供应链战略使得供应商、制造商、分销商、零售商之间的关系更加紧密，供应链以一个整体参与竞争，共同创造最终客户的新需求，降低产品的成本，最典型的例子莫过于宝洁和沃尔玛的合作，它们的合作被称为“犀牛的舞蹈”。3）对中国食品行业的价值这样的供应链战略同样也给中国食品行业带来了巨大价值，拥有康师傅系列食品的台湾顶新集团在国内已拥有多家乐购大超市和250多家快餐连锁店，围绕食品主业建立起多方位的相关配套体系；光明、三元等乳业公司在不断增加新品种的同时，送奶到户，把产品直接销到消费者家里，提高了市场占有率，增加了企业收益；啤酒行业的供应链管理改革更是如火如荼的展开，谁都想通过这场改革提高自己的市场地位，在中国庞大的啤酒消费市场增加自己的砝码。1.2.2利润提升1当前各食品企业可以采用三种战略提升其竞争能力和利润水平：1)品牌战略随着产业集中程度的提高，食品行业缺乏品牌的局面不断得到改变，利用资源重组和品牌扩张的方式，部分行业如啤酒、乳业、饮料等行业的品牌已经越来越集中，从国外食品行业发展趋势看，未来两三年这一趋势会更加明显。品牌意味着高质量、卫生、安全，能给消费者带来更高的品牌价值，是引导消费者对产品进行消费的最好方式。但就目前来说，食品的消费还不是真正的品牌消费，食品是快速消费品，特定品牌消费转换成本低，品牌依赖程度低，品牌战略能发挥的作用也有限。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发2)产品力所谓“产品力”，即产品的品质，产品力战略即企业通过提高产品的质量、服务水平、时尚化程度等方式，让顾客感受到产品的品质提升，从而增加对产品的最终消费。基于食品与人们身体、健康的密切关系，食品产品力的一个关键方面是它的质量和安全性，在这方面的缺陷会给食品企业造成非常严重的后果，这样的例子不胜枚举。在保障食品安全、卫生的同时，加强食品的时尚化程度，在饮料、啤酒、休闲食品等行业具有很好的效果。3)供应链管理供应链管理给企业带来的效益主要表现在以下几个方面：Ø降低交易和采购成本：通过采购、存货和其它信息的共享，缩短包括采购在内的交易时间，提高劳动生产率，实践证明通过供应链管理，中型企业的增值生产率提高超过10%；Ø降低存货水平：通过扩展组织的边界随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，不需要维持较高的存货水平，实践证明通过供应链管理，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；Ø缩短现金流转周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度提高，使企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产和流通的时间，从而缩短现金流转周期，实践证明通过供应链管理，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40～65天的优势；Ø收入和利润增加：通过成本的节约，组织边界的延伸，企业能增加其收入，并维持和增加市场份额，实践证明通过供应链管理，绩优企业资产运营业绩提高15～20%。结合上文的分析和数据，用价值工程理论对食品行业的三大竞争战略作进一步分析：1)价值公式和行业利润公式Ø根据价值工程的理论，任何行业的价值创造都满足基本的价值公式：V＝F/C，其中，V是价值，F是功能，C是产品成本；Ø产品价值是行业利润的直接来源，产品功能通过其品牌价值、质量、服务等体现，产品成本由物料、生产、销售等成本和生产周期等决定，因此价值公式可以进一步引申出这样的行业利润公式：PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com纵横渠道一触即发2)三大竞争战略的利润创造分析基于以上的行业利润公式，用矩阵的形式对食品行业三大竞争战略的利润创造作分析如下：从分析可以得知，供应链管理通过增强服务水平、降低成本、缩短市场响应周期给食品行业和企业创造利润。行业利润∝品牌价值（B）+质量（Q）+服务（S）成本（C）×市场响应周期（T）行业利润∝品牌价值（B）+质量（Q）+服务（S）成本（C）×市场响应周期（T）缩短市场响应周期降低成本增强服务水平提高产品质量提升品牌价值供应链管理产品力利润创造竞争战略品牌缩短市场响应周期降低成本增强服务水平提高产品质量提升品牌价值供应链管理产品力利润创造竞争战略品牌PDFcreatedwithpdfFactorytrialversionwww.pdffactory.com