(IT人说说投稿)浅谈合作伙伴管理(一)

封面标题：浅谈合作伙伴管理（一）--如何选合作伙伴封面图片：正文内容：架构室王玮樑过去的一年，从集团到公司，从公司到部门，把合作伙伴的管理提到了一个从未有过的高度。这其中，既有中央巡视整改意见需要落实的背景，也有降本增效逐步实现核心能力回迁的诉求，应该说是多重因素影响下的一次及时的组织反馈。作为一项庞大工作的初始阶段，过去的一年，我们在部门领导的严格要求和周密组织下，围绕着合同制定、工作量后评估、考核执行细化等方面做了大量卓有成效的工作，从合作伙伴的反应来看，普遍感觉到了前所未有的压力，这些压力促使他们自我管理自我革新，并且与局方一起同心协力、肝胆相照。我相信随着这项工作的深入，下一阶段也许是要在“形备”的基础上，开始掌控合作伙伴管理的“神韵”。毕竟，管理是有关人的艺术，带团队带的是思想。我还记得五年前有次在北京南站赶火车回家时发生的事情。我当时的室经理发了一封邮件给我，因为他习惯于在邮件的标题就表达出他要表达的意思，因此仅仅通过短信提醒的几个字我就能明白我所面对的质疑。标题是这样的：你带的团队不行啊！由头是一次失败的上线引起的业务部门的不满。这样的事情在我刚工作那会并不稀奇，但是领导的这句话，却让我第一次意识到，自己是在带领一个团队。也就是从那个时候起，我开始注意提升与合作伙伴打交道的能力，不仅是联系，更是管理。从合作伙伴如何选、如何用、到如何留，我做了大量的学习和实践，渐渐地摸索出自己的一套办法，这其中充满了曲折、苦涩、甚至有些搞笑的经验。我肯定不敢说自己的办法一定是最好的，但确是我结合运营商的工作特性，结合我们公司的文化，包括我们的主流合作伙伴的文化后得出的体会。因此，接下来的系列文章，我将按照如何选、如何管、如何留的顺序，浅谈自己对合作伙伴管理的认识。这一篇将介绍如何选择合作伙伴公司。日常工作中，我们接触到的合作伙伴通常分为两类：原厂和第三方。这两类合作伙伴提供的服务又可分为原厂、第三方、原厂+第三方这三种模式。原厂的选择是个伪命题。唯一有意义的讨论集中在为什么要选择原厂。除了必须要考虑的是否符合集团公司规定的单一来源场景以外，项目经理还应该有一定的成本及自身能力提升意识。这两种意识分开来简而言之就是1）要把公司的钱当钱，即使公司现在还没有行之有效的资源占用的考核，早晚会有。2）要把原厂的事当成自己的事，如果没有这样的意识，核心能力回迁就是空谈。需要解释一下，我们说核心能力回迁并不代表要用自有人员完全代替原厂，我相信这更是强调一种对自有人员能力提升的期待。在局部的操作领域，出于安全性的考虑，我们可以替代原厂，但是在更多的领域，我们要有驾驭原厂的能力。好比一个足球队，我们要做教练，我们需要球员（合作伙伴）去贯彻我们的意图，但不代表我们要亲自上去踢。接着来看第三方的选择，这个应该是最富有技巧的工作。首先，选择第三方必须合规，该招标招标，该比选比选，该询价询价。摈弃用熟不用生、重技术轻管理、重名气轻实际等先入为主的想法。接下来就是设定门槛，这里我强调的是开展运维服务的技术资格，是排除了商务因素的。为便于理解，我整理了下面这个饼图，以说明各项因素在考察合作伙伴技术资格时的比重。各因素在考察合作伙伴技术能力时的比重试用期表现本地化程度行业口碑长期合作意愿人员能力逐项简要说明：试用期表现（30%）：这可能是个新提法。可是，我们试想一下，就像一场美满的婚姻需要恋爱的磨合一样，对于朝夕相处的合作伙伴，为什么要那么草率选择呢？只要在不违反审计规定的条件下，邀请潜在的供应商进行一段试用，对于发现书面和口头上不太容易发现的问题大有好处，从一定程度上也可以避免“婚后的各种不和”。相比其他因素而言，这个因素是最直观也最可靠的，因此我把它列为了占比最大的一条。而且，试用期不应该是徒有其表的演习，而应该是真刀真枪的实战。本地化程度（25%）：这个无需过多解释。本地化的要求是我们对于人员稳定要求的一个必要体现，常规的核查本地化的方法，如工商注册信息、参与项目信息、员工社保缴纳等已经广泛应用在了招标选型中。需要注意的是，对于硬件维保的合作伙伴，本地是否有库房，以及本地同类维保项目的规模也是考核本地化的一个重要因素。行业口碑（20%）：营销学上有句话：最了解你的人就是你的敌人。这句话同样可以被我们拿来用于挑选合作伙伴。除去那些有血海深仇的冤家对头之外，大部分同行的评价都是中肯且非常有价值的，我们应该拿来去伪存真，加以参考。需要特别强调的是，原厂对于代理商的评价最需要被我们重视。长期合作意愿（15%）：通常我们喜欢用我们熟悉和通过长期磨合稳定下来的合作伙伴，那么在选择的初期，有必要把对方的意愿了解清楚。这又是一项富有技巧的工作，我们需要去查看、核实、体会对方关于合作的规划愿景，不是当年的，而是至少3-5年的，如果做不出这样的愿景，那很难让我们信服对方的诚意。我们需要去结合对方的实力和发展趋势来判断实现这些愿景的可能，然后做出我们自己的选择。人员能力（10%）：将这一项列为占比最小也许有点出乎意料，但是从我的经验来看，千万不要相信合作伙伴在应标时候给你列出的一堆人员资质（大部分是来历广泛的证书--偏偏我们有时候还热衷于让他们提供）。在我看来，最好的考察人员能力的方式还是考试。即便如此，无数次的教训还是告诉我，不要迷信明星，明星通常都不感恩，被别人一挖就走。我们要的是踏实好学的合作伙伴人员，我们乐于也应该去培养他们，而不是抱着拿来主义。最后，再来看下在选择原厂+第三方这种模式下我们需要注意的地方。首先是服务时间的区分，要明确归于原厂的是多少时间，归于第三方的是多少。接着是服务内容的区分，第三方定位于解决一般的常规的经常性的问题，原厂定位于解决疑难的复杂的偶发性的问题，不能错位。最后是配合原厂的第三方合作伙伴的选择，在这种模式下，原厂的意见，包括第三方与原厂的关系好坏至关重要，我们要确保通过第三方能够快速准确地获取原厂的资源，而要做到这一点，必要的试用验证又显得尤为重要。关于合作伙伴的选择，我所知道的大概就这么多。简单总结一下本文的观点：1、挑选原厂合作伙伴要树立成本意识。2、要把厂家的事当成自己的事，不然核心能力回迁就是空谈。3、核心能力回迁不是为了代替厂家，而是为了驾驭。4、选择第三方厂家必须合规，并且摈弃用熟不用生、重技术轻管理、重名气轻实际等先入为主的想法。5、在评判一个第三方厂家的技术能力时，可以按照试用期表现（30%）、本地化程度（25%）、行业口碑（20%）、长期合作意愿（15%）、人员能力（10%）的比重加以综合评估。6、应该为潜在的第三方厂家安排一段试用期，并且试用期应该是真刀真枪的实战。7、要采用各种可能的方法核实第三方厂家的本地化程度，对于硬件维保厂家必须要求本地建有库房。8、从潜在的第三方厂家的竞争对手那里获取对该厂家的评价。9、通过潜在的第三方厂家给出的3-5年的服务规划判断其长期合作的意愿。10、不要迷信证书，最好的选拔人员方式还是考试。我们应该培养明星，而不是挑选明星。11、在原厂+第三方这种服务模式的挑选上，明确原厂和第三方各自的服务时间、服务内容，以及确信原厂对于该第三方的支持程度至关重要。下一篇文章，将介绍在选择具体的合作伙伴服务人员时可以借鉴的一些经验。