20111112论绩效管理体系对企业战略管理的作用

1论绩效管理体系对企业战略管理的作用作者：贾伟宝摘要：本文是根据我国一些优秀企业开展绩效管理，并取得一定成效的实践过程中；加以研究和分析并整理而来。文中着重分析了企业绩效管理体系保证企业战略目标实现的具体方法和企业文化环境的要求；全面认识绩效、绩效考核以及平衡计分卡在绩效管理系统建立过程中的作用。最终落脚在企业建立一套科学的绩效管理体系，不仅仅是为了管理的科学性的，更是为了通过系统、科学的绩效管理实现：帮助建立高绩效公司文化；指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力；推动以市场和经营为导向行为的建立；帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础。关键词：绩效绩效管理平衡计分卡绩效管理系统导言：在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的有效实施。平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企业广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是，平衡记分卡在中国企业真正意义上的实践时间还不是很长，同时中国企业在内外部的管理环境上与国外企业有着不同的特点。对于平衡记分卡的研究与运用，已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义’’的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。一、管理学角度的绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现2应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。二、绩效管理的真正价值绩效管理的真正价值，在于应用其管理体系以及一系列科学方法，帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。无规矩不成方圆，无管理难做企业。从来没有任何一种管理方式是万能的，或是放之四海而皆准的，但真正用好任何一种管理方式都会受益无穷。绩效管理虽然不是完美无缺的，但针对我们许多企业长期以来普遍存在的管理粗放、随意的问题，讲求量化、精细化的绩效管理无疑是一剂对症的良药。如果说，泰罗的科学管理达到了机械时代企业管理的一个巅峰，那么，绩效管理也将借助信息技术创造另一个企业管理巅峰。在当前面临全球性金融危机的关键时期，以绩效管理应用于对外拓展市场份额、对内狠抓基础管理，虽然看似常规无奇，却可制胜千里。三、全面认识绩效管理填写几张绩效考核表远非绩效管理的全部，那仅是绩效考核的一个环节，即便对工作绩效进行量化和科学评价，也仅是绩效管理作为一种管理方法、一种管理工具在日常管理中的基本应用。绩效管理的真正价值，在于应用其管理体系以及一系列科学方法，帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。从这个意义上来说，绩效管理是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。同时，绩效管理也是一个实践性、操作性特别强的管理平台。它涵盖了管理的所有过程、所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制等。它还是不断改进管理水平和效率的戴明循环，在“制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用”过程中，不3仅强调达到绩效的结果，更强调计划、分析、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。但却并非任何企业的任何发展时期都可以实施绩效管理，处于成长期和成熟期的企业，由于已经确立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系，具备把各项目标落实到各级责任人的条件，因而实施绩效管理才有可能取得应有成效（见表1）。表1企业生命周期与绩效考核初创期企业投入少、产出少，管理以人治为主，经营战略目标尚在确定中。绩效管理必要性难于体现成长期企业战略目标已经确立，提高部门工作绩效以保证目标实现已经显得非常必要。绩效管理被摆到重要位置，对企业发展促进作用明显。成熟期企业发展速度减慢，进入最佳平稳发展期。绩效管理体系进入成熟状态，对企业发展有促进和保障作用。衰退期业务发展阻滞，组织变革的必要性上升绩效管理处于次要位置，作用减弱。更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。绩效管理随着企业变革进入新的创新期。在实际应用中，许多菅理者最为看好的是绩效管理中的绩效考核，但由于未能真正领会绩效管理的精髓，在实施绩效管理过程中未按照科学的方法逐步推进，或者未能一以贯之加以执行，以致出现偏差，并将这些偏差归咎于绩效管理本身。出现偏差的环节可能来自：企业在没有明确的战略目标和目标责任体系、组织管理机构不健全、管理部门认识或相关工作不到位的情况下，实施绩效考核管理。这将导致任务目标得不到有效分解，责任人职责不清，业绩评判无法进行；考核标准没有岗位的个性要求和职责的针对性，有失偏颇和公平，评价结果失真，难以令责任人信服；考核办法不得当，一些不宜作为评委的人员担任考评人，不能充分了解责任人的工作情况，评估不准确，使责任人产生怨气；考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；考核流于形式，考核成果不予应用，挫伤业务、管理骨干工作积极性；绩效考核不能连续化、制度化，难以让责任人从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，不能发挥绩效考核应有的激励作用等。考核定位模糊或偏差，这是许多企业实施绩效考核极易出现的问题。所谓考核定位，就是管理者究竟通过绩效考核要解决什么问题，亦即绩效考核的管理目4标，这是绩效考核的核心。考核定位模糊易使考核流于形式，为考核而考核，结果不了了之。绩效考核的结果不仅可以用于确定贯工的晋升、奖惩和各种利益的分配，更是对管理过程的有效控制，可通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。考核定位出现偏差，仅用于奖金分配或某些具体利益的调整，则定位过于狭窄，虽能对员工产生一定的激励作用，但将扭曲考核形象，使员工产生负面心理压力。绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效考核中极为重要并较难解决的问题。科学的绩效指标应包括与员工的工作产出直接相关的任务绩效和对工作结果造成影响的周边绩效，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。绩效指标确定缺乏科学性的表现主要有任务绩效确定过于单一化（如仅有经营指标），或过于繁琐（如事无巨细，责无大小，眉毛胡子一把抓），这样将难以对关键绩效做出全面、科学的评价；周边绩效确定为评价性的描述，这将难以进行客观评价。考核周期或考核关系的设置失当。许多企业绩效考核的目的主要是为了分配奖金，其考核周期与奖金分配的周期相一致。而事实上，不同的绩效指标需要不同的考核周期，如任务绩效指标可能需要较短的考核周期，以便于对被考核者在这些方面的工作有较清晰的记录和印象，并及时进行评价和反馈，以利于适时改进工作；而周边绩效指标则适于在相对较长的时期内进行考核，以得出较为全面、公正的结论。许多企业通常由考核小组来实施考核以保证考核的客观、公正，但由于不同的绩效指标的信息是从不同主体获得的，其管理者对被管理者的绩效才最具有发言权；即便管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其他方面获得信息，尤其是当被考核者为管理人员时，较为合理的考核办法是从与被考核者有关的各个方面获得对管理者的评价的360度考核法。考核结果失真。如以偏概全，被考核者某项工作表现很杰出（或不佳）而产生月晕效应，导致总的考核结果出现较大偏差；考核者对考核尺度把握过宽（或过严）导致考核结果失真；由于考核者不愿意得罪部属，或是考核的部属过多，不了解每个部属表现，导致部属考核结果趋近而与其实际表现脱节；绩效评估期间过长且考核者日常观察与记录不全面，以早期或最近印象作为整体考评结果；5绩效评估的目标不清晰，或采用相对比较评等法，就可能在部属表现普遍较差时，表现普通者被平为杰出，或部属普遍表现杰出时表现普通者被评为很差。四、紧紧抓住关键绩效指标能够列为绩效考核的指标，通常应具有以下特征：一是这些指标通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求；二是这些指标是具体的、量化的、行为化的，具有可得性，或不能量化，但可以用程序加以描述和细化，可操作；三是这些指标可衡量，不论与过去比，与预期比，与特定参照系比，与所花费的代价比，都有可操作性，是现实的，可证明、可观察的；四是经过管理者与被管理者进行沟通、达成共识后制定的。在确定绩效考核指标时，要坚持四个原，收入与绩效挂钩的原则，人人头上有指标，人人头上有目标；个人效益与企业整体效益挂钩的原则，使人人都关注企业整体效益，员工之间相互监督；动态浮动的原则，使人人都关注企业的发展方向并为之努力；综合考核与专项考核相结合的原则，使考核具有岗位个性化和职责针对性。为此，在设置员工绩效考核指标时，要关注其与团队绩效的相关性，要通过调节物质利益促进团队精神的培养与合作意识的强化；要关注指标的信度与效度，信度即指标的真实程度，确定该指标与员工切实相关并属企业运作过程中一个确实存在的工作环节，能用数据或信息来表达、可观察，其数据的采集方法科学、可靠，而效度即有效程度，就是该指标能否考察出员工的工作态度，能否反映员工的工作能力，能否计算出员工的工作业绩，是否公认它是公正的、具有正面导向作用的；要关注指标的规范性和可操作性，防止歧义丛生，莫衷一是，或似是而非，不知所云。被考核者的工作往往由许多活动所构成，但绩效考核不可能针对每一活动内容来进行，这样做既无必要，也不易操作。因此，在确定绩效考核指标时，应该紧紧抓住被考核者的工作结果对企业生存、发展有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动，即关键绩效指标。这样做能够使绩效考核结果建立在更为客观、公正的基础性数据之上，尽量避免人为因素造成的考核偏差；针对具体岗位确定的关键绩效，使员工清楚自己的职业行为对企业战略目标、远景规划的影响，明确哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，并清楚自己该做什么、怎么做、做到什么程度，如何与团队其他成员相配合，最终确保整个企业有序、平稳、高效地按既定目标运作；通过在关键绩效指标上达成的承诺与6共识，便于员工与管理者就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通，避免因标准模糊或不明确引起歧义或出现偏差，造成内部摩擦、消耗。由于信息技术的广泛应用，考核办法中，大量的基础考核数据将变得容易采集、积累和汇总，可借以解决以往比较棘手的对管理人员的考核问题。五、用平衡计分卡构建绩效管理系统20世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的惟一评判标准。早在20世纪初期；杜邦公司开发使用了投资报酬率(ROI)对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在20世纪20年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到20世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标