福田汽车职位分析与职位描述培训

北汽福田职位分析与职位描述培训资料MercerHumanResourceConsulting2课程安排9:00—9:30课程简介9:30—10:15第一部分：美世3P人力资源管理模型简介10:15—10:30休息10:30—12:00第二部分：职位分析与美世的职责分析工具12:00—13:00午餐13:00—14:00第三部分：知识回顾与角色扮演游戏14:00—15:15第四部分（上）：如何撰写精确适用的职位描述15:15—15:30休息15:30—16:30第四部分（下）：职位说明书案例及练习16:30—17:00第五部分：职位描述的应用第一部分美世咨询3P人力资源管理模型MercerHumanResourceConsulting4总体管理模型经营战略经营业绩附加价值财务资源技术资源人力资源MercerHumanResourceConsulting5附加价值经营业绩经营战略企业文化增值分析商业环境财务资源管理模型预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程人力资源管理模型职位描述人才发展薪酬职位评估业绩考核目标设定绩效分析总体管理模型——人力资源是企业发展的三大资源之一MercerHumanResourceConsulting6职位描述职位评估目标设定业绩评估薪酬人才发展美世的3-P管理模型资源储备资源利用资源发展控制MercerHumanResourceConsulting73-P模型所包含的意义模型包含一系列工具和流程——管理的3个维度：–资源储备–资源利用–资源开发管理的3个系统–职位评估–人员测评–业绩考核管理的3个层次–战略层–组织层–个体层MercerHumanResourceConsulting83个管理系统RoleClarification人员发展薪酬PositionEvaluation业绩考核ObjectiveSetting职位管理系统业绩管理系统能力管理系统职位描述职位评估目标设定业绩考核MercerHumanResourceConsulting93个管理层次未来组织分析能力档案组织调整职位等级体系付薪能力分析薪酬体系组织目标调整结果匹配组织目标分析目标匹配组织分析职责匹配职位描述人员发展薪酬职位评估绩效评估目标设定1.战略管理2.组织管理3.个人管理MercerHumanResourceConsulting10从组织到职位远景战略职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D组织战略职能职责1职责2职责3职责4职位MercerHumanResourceConsulting113个管理层次（1）：战略管理将组织战略规划分解到职能与职责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短期的职能（部门）与个人目标（组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与个人能力的效应（未来组织分析）识别基于附加价值创造的付薪能力（付薪能力分析）组织分析未来组织分析付薪能力分析组织调整组织目标调整组织目标分析MercerHumanResourceConsulting12组织职能分析组织结构分析和设计应基于组织职能分析考虑战略、文化、竞争环境等因素，合理分配资源–举例：销售与市场–举例：销售与生产现代组织结构的多样化使职能分析更加重要–举例：销售、制造、研发中心–举例：矩阵结构主要职责应是逻辑相关又相互独立的主要职责也可成为一个独立的职能–举例：会计一个职能的主要职责可以存在于一个职能部门中，也可分散在多个职能部门中个人对组织结构分析和设计的影响MercerHumanResourceConsulting133个管理层次（2）：组织管理将职责最理想地分配到职位上（职责匹配）识别不同种类的职位（职位等级体系）将组织目标合理分解到各个职位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关注的组织需要的能力系列（能力档案）基于职位、人员能力、业绩的薪酬预算分配（整体薪酬结构）职责匹配能力档案整体薪酬结构职位等级体系业绩结果匹配目标匹配MercerHumanResourceConsulting14职责匹配的作用为什么要使用“职责匹配”？明确职责分配–现有职位–新职位识别职责“遗漏”或“重叠”分析一致性–角色的内涵–职责宽度–任务/责任/行动–同等级职位的要求通过“职责匹配”，我们将得到：职位要求的行动与一致性职责分解职责重叠、遗漏、跳跃同等级职位职责的不同人对职责分配的影响MercerHumanResourceConsulting153个管理层次（3）：个人管理清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位评估）与职责关联的个人目标(目标设定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪酬给付（薪酬）职位描述人员发展薪酬职位评估业绩考核目标设定第二部分职位分析与美世职责分析工具MercerHumanResourceConsulting17我们将要学习……职位的概念职位分析方法（ARCPI）介绍如何使用美世工具分析职位的职责MercerHumanResourceConsulting18Vision愿景Responsibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position职位根据企业经营的要求建立职位愿景到职位MercerHumanResourceConsulting19职种–对于承担相同或相似业务板块功能和责任的职位进行归类，形成职位的种类，即职种。职种具有自身业务功能的鲜明特色，在企业组织模式中具有不可替代性。职类–是一组职种的集合，它承载着公司战略导向的支持和传递，是承上启下，保障企业运行最核心的业务和管理功能模块。职数–对应某职类、某职种、某职位为完成工作任务所需要的具备一定知识、技能、经验、素质的员工数量。职级–将同职种的职位根据职种的要求和职位所承担的职责大小、解决问题的复杂难易程度、知识和技能的投入等方面的差异程度分层归并而成。任职资格–指在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的入门资格要求，它是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求。职位–是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，根据企业需要，进行工作和任务的明晰和界定。职位是企业组织架构的最小单元，是进行工作分工、考核激励、选拔晋升的基础有关职位的基本概念MercerHumanResourceConsulting20建立职位图谱的思路根据职级所表现的特性，将职级进一步整合形成大职层，体现公司战略导向的支持和传递，形成一种承上启下的通用层级关系职级1大职层职位a（数）职种乙纵向的职级和横向的职种的交叉点为职位，根据工作任务的大小和业务发展的需要所需设定的职位数量即职数从纵向上根据职位评估分数排序结果进行聚类分析，结合公司的情况整合成适宜的职级从横向上基于组织机构和业务流程分析，以相同或类似职能为原则将职位归纳为职种职种甲职种丙职位b（数）职位c（数）职级2职级3职类MercerHumanResourceConsulting21某公司职位体系示例商企系统研发系统采购系统制造系统SCM系统营销系统管理系统事务高级管理决策与辅助决策层高级部门执行/高级专业管理技术层中级部门执行/资深专业管理技术层专业管理技术职位职级职类MercerHumanResourceConsulting22职位体系的审阅和优化样表单位：部门：因事设岗原则专业性原则工作量饱满原则现实性原则合理的管理幅度原则扁平化组织机构原则岗位一岗位二岗位三………MercerHumanResourceConsulting23什么是职位？职位是:•一个组织结构的基本单位•它属于组织，而不属于职位任职者•以结果为导向——职位一定有产出•动态的，而又是相对稳定的MercerHumanResourceConsulting24当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在。什么是职位？MercerHumanResourceConsulting组织战略职能事业部主要职责领域部门结构职能职位职位的存在、特征与定义，都是基于组织的战略职位是组织的最小单位职位职位MercerHumanResourceConsulting26中层管理的洗衣机高中低清楚含糊清楚MercerHumanResourceConsulting27任职者角度管理者角度对职位的理解－可能的偏差MercerHumanResourceConsulting28职位说明书公司的要求个人的理解双方同意分配工作职责任务澄清沟通承诺，答应负责职位的要求招聘要求人力资源基本工具MercerHumanResourceConsulting29管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同任职者角度管理者角度任职者角度岗位说明书可以强化任职者对职位的理解，减少任职者和管理者对岗位职责的认识差异。岗位说明书MercerHumanResourceConsulting30职位分析路径图1组织分析2部门职责澄清3部门职责细化4分配到职位5编写职位说明书1.职位基本信息2.职位存在的目的3.工作联系网络4.最低任职要求5.职责范围6.衡量标准MercerHumanResourceConsulting311：组织结构分析——公司应当采用什么样的组织结构多层次结构以及较小的管理幅度？扁平结构以及较宽的管理幅度？MercerHumanResourceConsulting32HRFAMSPRODQAENGRGMM组织结构的类型——按职能（1）MercerHumanResourceConsulting33HRFAMSPRODQAENGRGMMABC按产品（2）MercerHumanResourceConsulting34HRFAMSPRODQAENGRGMM123按地域（3）MercerHumanResourceConsulting35ABC123NASAJapanHRQAPRODMSFAMMENGRGAPCHINAHRFAHKTWSKERNRSRCRAMSHRFAPRODQAENGRGMMSHAIGM按职能、产品、地域（4）MercerHumanResourceConsulting36总裁产品经营总监设计总监生产总监市场总监财务总监采购总监矩阵结构（5）A产品经理B产品经理C产品经理D产品经理职能/产品矩阵MercerHumanResourceConsulting37组织结构分析的考虑要素以纵向型结构为主-任务专业化-严密的层级链，规则多-纵向沟通和报告系统-很少设有团队、任务小组和整合人员-集权的决策以横向型，扁平化结构为主-任务共享、授权-松散的层级链，规则少-横向，面对面的沟通-许多的团队和任务小组-分权的决策职能型结构设有跨职能团队或整合人员的职能型结构事业部型结构矩阵型结构横向型结构MercerHumanResourceConsulting38职能分析职能职责领域研究与开发应用研究开发设计生产维修制造质量控制材料采购仓储运输市场营销市场研究广告促销职能职责领域沟通内部沟通公共关系广告信息技术系统开发网络技术支持财务资金管理报表会计公司事务行政管理沟通法律事务人力资源招聘薪酬与福利培训与开发MercerHumanResourceConsulting392：部门职责澄清应用流程的思想明确整个团队的总体职能模块，或职能条线分析细化各模块/条线下的工作内容必要时进一步分解工作内容按照“动词－动词的宾语”的格式描述。如：“检查所属线路维护工作”注重描述本团队做或所能影响的那部分工作，避免描述太虚不需要一步一步地具体描述如何完