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管理学基础与实务第十三章激励第十三章激励学习目标学习目标1.了解激励的涵义和过程2.理解每一种激励理论3.了解激励的内容4.掌握每一种激励的方法1233激励概述激励理论激励实务第十三章激励导入案例第十三章激励宏基公司的管理激励台湾的宏基电脑是全球著名品牌,他的发展与其创业者施正荣的价值观和管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密联系在一起,宏基在创立的第三年就推动员工入股制。而要让员工有信心入股,财务透明化是前提。于是公司设计了一套制度,包括每季度公布财务报表,以净值作为买回离职员工股票的价格等。因此,在宏基电脑的股票上市前,内部就已经有公平的交易市场。宏基从创立第一天,其财务就是公开的。当时公司只有11人,会计账本就放在桌上,谁都可以看见,公司一直认为员工理所应当有权了解公司的财务状况。这种做法,刚开始的确为管理者带来一些困扰,如有一位业务人员发现公司代理导入案例第十三章激励发展系统的毛利较高,就把业务拓展困难的责任归咎于价格太高。事实上,这个产品毛利高是因为售后服务成本较高。但公司并没有把会计账本藏起来,而是想法和员工沟通清楚。公司领导知道,大多数员工没有足够的钱入股,于是他们想由公司贴钱入股。早期,因为股东撤股,公司就买下了这部分股权,推动员工入股时,打八折卖给公司,公司再打对折卖给员工,差价由公司承担。施正荣认为“人性本善”,他认为当员工被尊重被授权时,就会将潜力发挥出来。所以,他对员工一向客气,并尽可能向下授权。开会时,他通常不会先发言,而是先让员工充分表达意见,之后他才提出自己的看法。有时他与下属的意见不一致,但如果下属坚持自己的观点,他也会尊重下属的意见,让他们去尝试导入案例第十三章激励下属会非常珍惜这样的机会,会非常努力去证明自己的看法,员工的责任感也由此培养出来。特别是新进的员工,总会有些顾虑,放不开,但当主管主动授权给他们,慢慢地,他们的能力就施展出来了。当然,不是每个人都喜欢他的这种授权,有些人就是喜欢主管帮他们出主意。有时候,下属意见不同,施正荣他不会在自己还未全盘了解之前就下决心,便让下属先自行协调,有些人因此抱怨他不够决断。但他的想法是,事事都帮下属决定会使得下属依赖性强,做错了还把责任推在上司身上,做对了也不知所以,经验无法积累,成长也有限。宏基的授权管理,使得员工对公司的决策介入很深,有时难免会出现不同的意见,但施正荣很能包容,他说:“公司能有不同的声音是件好事。”因为这样导入案例第十三章激励他在面对下属的挑战时,就必须以沟通说服来代替命令,他只好又开始脑力运动。想出好的表达方式来回应,这产生了两个结果:他的表达能力与日俱增,可以将自己的想法推广引起共识;想出让公司更进步的策略。因为这样,宏基员工的民主意识非常强,不喜欢干涉别人,也不喜欢被管。开会时,就有主管嚷着:我们要跳出施正荣的框框。但这种管理模式也是有代价的。并购来的公司并未经过公司文化的熏陶,授权太快导致失控。早在1984年宏基创大投资成立时就出现了这样的问题。当时,施正荣的想法很单纯,他觉得很多有才华的年轻人在大公司任职,都在看老板的脸色,一不小心还会被冷冻起来,公司既然把事业做起来了,就应该帮助这些年轻人创业。结果创大的两个投资都失败了。因为彼此没有经过长期共事,对方导入案例第十三章激励不见得会体会和接受公司的方式。后来,宏基电脑股票上市后,公司奖金比较充裕,便在欧洲并购了几家公司,还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部出现了问题,负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见,还将多位支援的同仁排挤出去;财务结构不健全,负责人还为不称职的财务主管辩护,这些都跟宏基的文化背道而驰。后来状况一再出现,公司不得不派人去整顿,才使得局面得以改善。多年来,施正荣一直把培养人才当作最重要的事情,如今也有了成绩。他的许多部下现在个个都已具备独当一面的能力。他说,只要看看这个世界上那么多财大气粗的人,行为乱七八糟,道德还不如普通百姓,就会觉得仅仅追求财富真的没什么价值。(资料来源:陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京:北京大学出版社,2008,有删改.)引言人们加入一个组织或者群体,都是为了达到他们个人所不能达到的目标。然而,进入组织的人们不一定会努力工作,贡献他们潜在的能力。他们为组织服务的愿意程度是有高低的,有的强烈,有的一般,也有的消极。如何使组织中的各类成员为实现组织的目标热情高涨地去工作,尽可能有效地贡献出他们的智慧和才能,这就是管理者要研究的激励问题。第一节激励概述第一节激励概述一、激励的涵义激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法,激发被领导者的动机,调动其主动性与创造性,使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。领导激励关键是激和励的结合。激是激发下属的动机、热情、活力;励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。领导激励的目的在于:激发人的正确动机,充分发挥人的智力效应,从而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。第一节激励概述二、激励的过程激励可以说是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。人的行为的始点是需要。所谓需要,就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望,包括基本需要和各种高层次的需要。当人的需要未得到满足时,心理上会产生一种不安和紧张,这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力,这就是动机。所谓动机,就是诱发行为指向目标的一种内在状态。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标,就会产生心理和生理上满足,原有的需要满足了,新的需要又会产生,从而又引起人的新的行为。第二节激励理论一、需要层次论需要层次论是由美国著名的心理学家和行为学家马斯洛(A.Maslow)提出来的。人的需要分成生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。只有尚未满足的需求才构成激励,已经满足的需求不再是激励的因素。第二节激励理论二、双因素论双因素理论是美国心理学家赫兹伯格(F.Herzberg)于1959年提出的。他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同,分为激励因素和保健因素。赫兹伯格认为保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满的情绪。保健因素改善后,人们的不满情绪会消除,但并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。赫兹伯格的双因素论在现代工作激励理论中有着重要地位。他的研究提醒人们必须充分注意工作本身的满足对激励的重要意义,使得人们对工作激励的内容有了新的认识,赫兹伯格的双因素论在国内外有很大影响。第二节激励理论三、“ERG”理论“ERG”理论,又称成长理论,是由美国心理学家奥德弗(Alderfer)根据已有试验和研究,于二十世纪七十年代初提出的一种激励理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式,发展了赫兹伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要,即生存、相互关系、成长需要。各个层次的需要得到的满足越少,则这种需要就越为人们所渴望。较低层次需要满足的越充分,对较高层次的需要往往就会越强烈。)较高层次的需要满足得越少,则对较低层次需要的渴求也就越多。ERG理论不仅提出了需要层次的:“满足----上升”趋势,而且也指出了“挫折----倒退”的趋势。第二节激励理论四、成就需要理论成就需要理论是美国哈佛大学教授麦克利兰(DavidMeClelland)及其学生在二十世纪五十年代提出来的。成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下,人还有哪些需要。麦克利兰认为,人们在生理需要得到满足以后,还有三种基本的激励需要,就是:对权力的需要。具有较高权力欲的人,对施加影响和控制表现出很大的兴趣。对归属和社交的需要。具有这方面需要的人,通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足,并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。对成就的需要。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求,同样也担心失败。第二节激励理论五、弗罗姆的期望理论期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系,来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为,当人们有需要,又有达到这个需要的可能,其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是:激发力量(M)=效价(V)×期望值(E)M(Motiveforce)激发力量的高低,是指动机的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。V(Value)效价,是指目标对于满足个人需要的价值。E(Expectancy)期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。第二节激励理论五、弗罗姆的期望理论努力与绩效的关系人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标,如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高,就会有信心,就可能激发出很强的工作力量。人总是希望取得成绩后能够得到奖励,如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励,就有可能产生工作热情,否则就可能没有积极性。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。对于不同的人,采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同,所激发出来的工作动力也就不同。绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系第二节激励理论六、波特和劳勒的期望模式波特(L.W.porter)和劳勒(E.E.lawler)以期望理论为基础导出了一种本质上更完备的激励模式,并把它主要用于对主管人员的研究。①努力,是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力。②绩效,是工作表现和实际成果。③奖酬,是绩效所导致的奖励的报酬。④满足,是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。对内外在薪酬价值的认识(行为)(组织目标)(个人目标)努力及激励工作绩效内在薪酬外在薪酬满意感①个人能力与素质④期望公平奖酬波特和劳勒的激励模式第二节激励理论七、公平理论公平理论又称社会比较理论,是由美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。亚当斯认为:人们的工作动机,不仅受其所得报酬的绝对值影响,而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较,如比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅努力工作;否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。可用公式表示如下:个人所得的报酬=(用作比较的)另一个人所得的报酬个人的贡献(用作比较的)另一个人的贡献这里亚当斯把贡献与报酬看成是一种投入与产出的交换关系,他所说的贡献包括体力和脑力的消耗,包括技术水平、智慧、经验和工作态度,具体则体现为工作数量与质量。第二节激励理论七、公平理论(1)在计时工资制下,当人们感到报酬过高时,他会以提高产量、改进质量,即增加自己对工作的“贡献”,来消除不公平感;当感到报酬过低时,就会降低产量、质量,即减少自己的“贡献”,来求得心理平衡。(2)在计件工资制下,当职工感到报酬过高时,为了“保护”现有定额标准,防止企业降低单件工资及避免职工间可能出现的矛盾,他会降低产量,但力图提高质量,即降低自己的“报酬”又增加“贡献”来消除不公平感;当感到报酬过低时,就会力图增加产量,但可能会不太注意质量,即增加自己的“报酬”,但并不增加自己的“贡献”,以取得公平。第二节激励理论七、公平理论公平奖励职工加强管理建立平等竞争机制教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象第二节激励理论八、强化理论强化理论是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B.F.Skinner)提出的。强化是心理学术语,是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。这个理论特别重视环境对行为的影响作用,认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应,只要创造和改变外部的环境,人的行为就会随之改变。对于管理者来说,这种理论的意义在于用改造环境(包括改变目标和完成工作任务后的奖惩)的办法来保持和发挥积极行为,减少或消除消极行为,把消极行为转化为积极行为。第二节激励理论强化的类型1234
本文标题:13第十三章激励
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