第三讲——吉利汽车绩效型领导塑造

2006-2-251全面提升绩效领导能力训练——吉利汽车管理培训班唐光照行为培训导师行为管理教练2006-2-252课程大纲•第一讲：经理人的管理知识概述•第二讲：经理人的有效管理沟通•第三讲：经理人的绩效领导模型•第四讲：经理人的教练管理技能2006-2-253第三讲：经理人的绩效领导一、设立宗旨与使命二、建立共同愿景三、制定工作计划四、绩效领导行动模式五、评估与激励六、持续的教练改善2006-2-254绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-255绩效领导流程课程内容1.了解领导的步骤与程序2.练习关键的技巧3.了解个人的优点及需要改进的地方4.发展提升自我领导水平的计划2006-2-256与改变自己相比,改变世界并不是最困难的。认识你自己2006-2-257绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-258企业是一个活的生态系统战略组织机构工作程序绩效评估标准企业文化与行为2006-2-259企业理念：使命-远景-核心价值观使命远景核心价值观阶段性战略目标2006-2-2510一、设立宗旨与使命1.与客户进行沟通2.对环境进行研究3.与公司总体目标相结合4.勇于创新2006-2-2511对客户的分析•谁是我们的客户?•他们需要我们提供那些服务?•他们的评估标准与期望是什么?•目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?•我们创造那些增值服务?•我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?•我们可以提供其它产品和服务吗?2006-2-2512确定宗旨•以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因2006-2-2513宗旨的重要意义•决策的参考背景•多方合作的共同焦点•激励卓越的表现•信念、专注和持续的根源2006-2-2514构思宗旨的说明1.界定组织存在的原因2.从广义上定义产品和服务3.与企业目标结合4.说明部门的贡献5.明确和有说服力2006-2-2515某企业客户事业部宗旨以“E-Services电子化服务”解决方案为企业客户及XX公司创造最大效益。2006-2-2516确定使命清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。2006-2-2517使命的特点•把部门的力量集中在主要目标上•是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的•让部门保持专注并维持高度积极性•是可以在某一具体实限内实现的2006-2-2518构思使命的说明•确定具体目标•是强制性的、一体的、有吸引力与挑战性的•是容易理解的•有具体完成时限•有助建立团队精神2006-2-2519举例：•XX公司的使命：•是要通过提供有效的，便捷的和价格合理的全国性媒体提升来帮助小企业和企业家。2006-2-2520绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-2521二、建立共同愿景•建立共同的价值观•有效对愿景进行沟通•与团队成员一起建立共享的愿景•与总行目标保持一致2006-2-2522价值观的定义•价值观就是一套引导我们行为的信念•(对成功的定义、行为准则)•我们与客户之间的关系•我们与团队成员的互动关系•我们预期他人的人际关系•追求卓越的承诺2006-2-2523建立共同的价值观，可以使团队…•建立同事之间、对领导以及对公司的信任•更勇于承担风险•更愿意尝试新方法•更勤于学习和成长•更愿意全力以赴•员工被激发、感觉受到重视2006-2-2524什么是愿景•宗旨与使命达成时的景象•对未来的展望•梦想及前瞻性的思考•对未来想象的概念化2006-2-2525共享愿景的特征1.具体化的形象符合共同的利益2.富有挑战性是描绘未来的景象3.生动活泼具有鼓舞性4.意味深长2006-2-2526原理演练精髓·建立愿景过程·认清现实·如“全像理论”的共同愿景·奉献和遵从不同目标的共同感伙伴关系建立共同愿景2006-2-2527与团队成员建立共享的愿景•上层领导•你的团队•相关部门•合作伙伴•客户2006-2-2528总结1.宗旨:你选择的市场及存在的价值2.使命:在宗旨所规划的方向,必须完成的阶段性任务3.愿景:宗旨或使命现实时的景象4.价值观:建立共识及愿景的核心基础5.目标:完成任务的少数关键点2006-2-2529绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-2530三、制定工作计划1.运用有效的规划技巧2.确认适当的资源3.建立高度的责任感2006-2-25311、发展有效工作计划的技巧1.确认少数关键性的目标2.设定绩效评估标准3.建立一套信息搜集计划4.制定执行计划5.定期进行工作成果评估2006-2-2532•确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标•作对的事,而且集中资源把它做好•以客户为中心2006-2-2533设定衡量标准的目的1.使小组把重点放在关键性的几个目标上2.确定问题和机会3.提供小组动力的来源和今后表彰的基础4.促进各人和小组发展2006-2-2534发展有效工作计划的过程宗旨使命少数关键性的目标执行计划资源计划衡量标准搜集信息的计划2006-2-2535执行计划1.目标说明2.行动步骤3.责任归属4.合作对象5.结果6.评估意见7.完成日期2006-2-2536完整的目标说明(SMART)1.S明确2.M可衡量性3.A具挑战性,但是有计划完成4.R面向成果5.T具时间性2006-2-2537•在十年之内，送一人登上月球，并安全返回。美国宇航局登月计划中的目标2006-2-2538SMART不聪明的目标•提高我所管理的员工的时间管理技能。•准备更好的销售报告。聪明的目标•与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。•利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。2006-2-25391.正确的材料资源2.正确的人力资源3.适当的工作分派2、寻找适当的资源2006-2-25403、建立高度的责任感1.责任型思维•我是一切的根源•他人是一面镜子•我要为自己的行为负100%的责任2.划分责任的阶梯2006-2-2541民生公司绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-2542四、绩效领导行动模式1.辅导计划的执行2.审查进度3.给予并寻求回馈意见4.支援与栽培员工5.以身作则6.肯定和奖励贡献2006-2-25431、辅导计划的执行1.分享信息2.将工作分成许多小的步骤3.提供资源和预防障碍干扰4.在“双赢”的原则下解决冲突5.记录和沟通所有的改变6.鼓励合作2006-2-25442、审核进度1.主持例行性工作会议2.主持解决问题的会议3.收集和沟通阶段性的成果2006-2-25453、给予和请求回馈意见1.提供特定的、及时的回馈2.同时提供强化性质和改正性质的回馈3.处理绩效有问题的员工4.征求回馈意见5.乐意不断的接受回馈意见2006-2-25464、扶持与栽培员工1.这是你责无旁贷的任务2.个别的训练与教导3.随时回答员工的问题4.充分授权5.允许员工从错误中学习6.与员工及重大问题事件保持密切接触2006-2-25475、以身作则1.开放及坦诚的沟通2.期望别人做到的事自己先做好3.言行要一致2006-2-25486、正向肯定及奖励贡献1.庆祝每一次小的成功2.肯定个人的成就3.让每一个人的贡献有目共睹2006-2-2549绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-2550五、评估与激励1.决定客户和公司的满意度2.回顾并检讨执行过程3.找出需要改进的地方4.庆祝成功2006-2-2551绩效领导模型设定宗旨与使命建立共同愿景绩效工作计划绩效领导行动评估结果和过程持续性的教练跟踪2006-2-2552六、持续的教练改善1.经理人个体持续改善2.团队组织持续改善2006-2-25531、经理人个体持续改善1.觉察2.选择3.信任4.改善计划工具2006-2-25542、企业组织持续改善1.企业组织需要改善的关键2.以学习型组织推动持续的改善2006-2-25551、组织改善的七个方面1.所属的工作类型的改善2.工作方式的改善3.位置与关系的改善4.组织在市场中定位5.客户关系的改善6.外部环境的改善7.使命、文化和价值观2006-2-25562、建立学习型团队•重视学习与发展•享有团队知识管理•组织的五项修炼•学习型组织特征2006-2-2557提升自我管理水平的计划评论及反馈如何将POM应用到我的企业或部门先定出个人计划(10min.)小组成员给与Feedback(5min./Person)如何提升自我的领导水平列出个人的优点及待改进的地方(10min.)小组成员给与Feedback(10min./Person)•6662006-2-2558管理感悟•管理及领导是动态的、全面的、人与事、结果及过程并重•分享是非常重要的知识管理手段及指导思想•重视共识的重要性•树立持续改善的精神,•内功及外功的结合,是一种灌能的过程2006-2-2559领导者的重要性•良将入军•旌旗变色•兵随将转