2010risk知识点总结

1第一章-战略与战略管理一、企业战略1、战略的定义：重大的，全局性的2、美国明茨伯格5P:计划、计谋、模式、定位、观念5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的，先于行动；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。3、企业战略的结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。（1）公司战略：如何定位。最高行动纲领。最高管理层制定（CEO，董事会成员，总经理，高级管理人员，其他相关专业人员）。（2）业务单位战略（竞争）：产业内发展。取得竞争优势。事业部门管理层制定。（3）职能战略：配置资源。职能部门管理层。4、企业战略的关键要素：（1）有愿景：企业前景、发展方向的高度概括。企业的核心理念+未来的展望组成。愿景是企业前进的动力（涉及到创新战略）（2）具有可持续性：企业长期生存的生命力。（3）有效传递战略的流程：对企业产生长期影响。（4）与获取竞争优势有关：具备竞争优势才能赢得市场。（5）利用企业与环境之间的联系：企业与供应商，客户，竞争对手，政府之间的联系。5、战略测试：一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好；应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（环境）；学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验；二、企业的使命与目标（使命-目标-战略-计划）1、企业存在的理由（1）营利组织：股东价值最大化，为所有者带来经济价值，满足客户需求+建立市场份额+降低成本等。（2）非营利组织：提高社会福利+促进社会政治和社会变革。2、确定企业的使命和目标：使命-回答“企业为什么要存在？”使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。使命是企业核心价值观的载体与反映，是企业存在和发展的理由，是企业一种根本的，最有价值的，崇高的责任和任务。不仅包括对目前面临的任务，也是对过去的认识，反思以及对未来的期望判断。（过去、现在、未来）3、企业使命的要素：（1）反映企业定位：盈利方式，社会责任，市场定位的企业价值2（2）有导向作用：指明企业未来的发展方向（3）说明业务范围：生产什么产品，在哪个领域经营（4）有利于界定自身的企业形象：加深客户认识（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力4、企业使命陈述：正式的书面文件作用——企业监控的基础、向利益相关者传递企业的经营哲学以及理念、树立企业形象、核心价值观的反映。5、确定战略目标的SMART原则：specific、measurable、attainable、relevant、time-based战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。三、企业战略的发展途径：理性+应急1、理性：规划在前，实施在后：企业评估——确定使命+目标——差距分析——战略选择——执行战略2、应急：目标不明确，是在战略的实行过程中逐渐形成，零散直观的。四、战略管理概述（1972，伊戈尔-安索夫）1、与运营管理比区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题处理的关系需要管理和改变企业与外部的关系主要管理企业内部的关系，相对比较单纯风险性战略管理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化涉及面战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态2、流程：战略分析（起点）—战略制定—战略实施战略分析：外部：宏观环境+行业环境+经营环境内部：内部资源+企业能力+企业竞争能力战略实施：组织调整=组织结构+业务流程+权责关系。组织结构服从组织战略。调动资源：财力，人力，技术，信息资源。管理变革：环境，确定管理风格，变革职责。第二章-战略分析——外部环境外部环境分析-企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境。内部环境-资源、企业能力和核心竞争力方面。一、一般宏观环境分析：政治和法律、经济、社会和文化、技术（PEST）1、政治和法律因素（特点：不可测、直接、不可逆转）政治法律因素：政治稳定状况、政府行为影响、路线方针政策、各政治利益集团、法律法规、国际政治法律政治风险：所有权、经营、转移风险法律法规存在的四大目的：保护企业、消费者、员工、公众利益（四个人）2、经济因素：社会经济结构（产业结构）、经济发展水平（三方面：规模，速度，水平；经济发展水平指标：国内生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度）、经济体制（经济组织形式由国家决定）、宏观经济政策、当前经济状况（会影响一个企业的财务业绩）、其他一般经济条件（工资，供应商以及竞争对手价格变化以及政府政策）3、社会和文化因素：人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观4、技术因素：技术环境对于战略的影响-技术上的进步能使企业对于客户市场进行更有效的分析；新技术使企业扩大经营范围和开辟新的市场；创造竞争优势；使现有产品淘汰缩短产品周期；关注环保，社会责任，可持续增长。二、行业环境分析1、行业以及行业环境：行业：产品具有共同特征的一大批企业或者叫企业群体（由产品的分类——导致企业的分类）行业环境：同一行业内的企业发生影响因素的集合。2、行业生命周期：起步期、成长期、成熟期和衰退期行业生命周期的指标：市场份额需求增长率产品品种竞争者的数量所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。3成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。3、波特“五力模型”(用以确定竞争优势和行业可达到的最终资本回报率)（1）行业新进入者的威胁---决定‘进入壁垒’的因素：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本（消费者）、对销售渠道使用权、政府政策、现有产品与规模经济无关的成本优势（2）供应商的议价能力：若供应商的议价能力很强，则降低了公司在行业中的盈利能力：1．无替代产品，无其他供应商2．产品服务是独一无二的，转换成本高3．供应商处于行业中少数几家公司主导，并且向大多数客户销售4．供应商的产品对客户来说很重要5．企业采购量占供应商产量很小的比例6．供应商能直接销售产品占据市场。（3）购买商的议价能力：1．购买方购买的产品占卖方很大的比例（导致企业依赖客户，要是客户转换供应商，那就死了,风险很大）2．购买商购买的产品对其自己的经营很不重要，缺少唯一性(可买可不买)3．转换其他卖方的转换成本低4．购买商购买的产品或者服务占其成本的比例较高（那么他会考虑到能不能用其他成本较低的商品替代）5．他购买的商品或服务容易被替代6．采购人员具有超高的议价能力7．购买商有自性制造或者提供供应商的产品或者服务的能力。（4）替代品的威胁：购买商面临的替代品越多，购买商的议价能力越强；与现有产品在功能上越相似，消费者越容易转换1．设置价格上线2.改变需求量3.迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性（5）同业竞争者的竞争强度：1.竞争者的数量：越多，竞争越是激烈2.行业增长率：缓慢，新进入者争取市场份额，现有竞争者之间争取既有市场份额，竞争越来越结棍3.行业固定成本：高，企业需要通过降低单位固定成本或者增加产量，导致在价格上相互竞争（价格战术）4产品的转换成本：差异化差，标准化强，购买商会轻易转换供应商，导致供应商之间互相竞争5.不确定性：一个企业不确定对手如何经营，可能出于保护自己市场地位，会制定更具竞争力的战略6.战略重要性：企业最重要的目标是——成功。采取最具有竞争力的战略达到目的。7.退出壁垒：例如员工遣散费，机器设备的变现难4、五力模型的局限性呢？（1）分析模型是静态的，但是现实生活中市场是千变万化的（2）该模型适用能够用来确定企业的盈利能力，但是对于非营利机构来说呢？有关假设可能是错的（3）基于理想的假设，一旦进行五力分析，企业就可以针对一些列的因素制定战略，但是事实上呢？制定战略是一个复杂艰难的过程。（4）假设战略的制定者很清楚的了解整个行业的信息（5）低估了企业与供应商，客户，分销商，合资企业之间可以采取联营的政策，建立长期的合作关系以消除替代品的威胁。三、经营环境与竞争优势环境分析经营环境因素：市场分析和竞争定位、消费者的消费状况、融资者、劳动力市场状况1、市场分析：（涉及到竞争）市场：具有相似需求的消费者群体a竞争对手分析：处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手！b竞争性定位：每个群组在相似产品，市场类别中遵循相似的战略可持续竞争：不容易被模仿的竞争优势42、消费者分析：消费细分，消费动机，消费者未满足的需求消费细分：市场细分（把具有盈利和明确特征的市场进行细分）+人口+地理+应用（产品服务层面）+价值（消费者对产品服务的满意度与产品价格的权衡分析）+心理（消费者的性格以及生活方式会影响购买）+品牌忠诚度+生活形态细分（将心理与社会人口特性相结合）+购买特性工业细分：消费者类型，企业规模，贸易集团以及企业的地理位置消费动机：消费者的选择以及他们喜欢的品牌，他们最看重什么产品，消费者的目标以及消费动机的变化。对于消费者消费动机的了解是企业的资产和技能，是帮助企业赢得持续竞争优势的基础，对制定新的战略以及开发新的分销渠道都有推动作用。消费者未满足的需求：未满足的需求（消费者不是每时每刻都能意识到什么未得到满足的）表明了企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，同样的企业面临竞争对手同样抢占市场份额机会的威胁。3、融资来源：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度4、劳动者市场情况-很