目标管理与绩效考核

应久良1目标管理与绩效考核讲课提纲应久良13011080098E-mail:[e-mail]应久良2目标管理与绩效考核一：目标管理的意义二：目标的设立三：目标的评价与绩效考核四：绩效考核与薪资体系应久良3一、目标管理的意义目标管理的概念是1954年管理大师德鲁克在《管理实践》一书中首先提出。“有目标才有工作，——企业的使命必须转化为目标。”应久良4一、目标管理的意义企业好比是航行在苍茫大海上的轮船；而企业的宗旨就好比作航行的彼岸；那么企业中短期战略目标就可以比作为你这艘轮船指路的航标。应久良5一、目标管理的意义1、什么是目标？目标是具体化组织使命，是在一定时期内组织活动的期望成果及衡量组织活动有效性的标准。2、什么是目标管理？目标管理使企业依据自己的使命设置并分解组织的阶段性目标并即时地监督、总结、分析、评估目标达成结果的过程。应久良6一、目标管理的意义3、目标管理的特点目标管理是一个从组织的总目标开始逐级分解到组织个人的体系目标管理是以人为核心的、民主的、自我控制的管理制度。目标管理是以目标设立为起点、以结果为终点的企业运营模式。应久良7一、目标管理的意义4、目标管理的优点易于度量和分解的目标会带来良好的绩效有助于改进组织结构的分工益于调动员工的主动性、积极性、创造性促进意见的交流和相互了解、改善组织内人际关系应久良8一、目标管理的意义5、目标管理的缺点企业中的部分目标量化、具体化的难度较大。部分企业目标管理所需的自觉、自治的气氛难以形成有时奖惩不配合就难以保证公正性，从而降低了管理的效果。应久良9二、目标的设立1、目标设立的要求（1）简单明了（2）要与公司的价值观保持一致。（3）要具有挑战性（4）要有可衡量的标准（5）要有时限应久良10二、目标的设立2、目标设立的依据（1）以公司发展战略总目标为依据。（2）以公司年度经营预算为依据。（3）以市场需求状况的科学分析为依据。（4）以市场竞争状况及公司的竞争战略为依据。（5）以公司的资金、技术、人力、设备、产品状况的分析为依据。应久良11二、目标的设立3、制定任务陈述任务陈述也叫目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、远景陈述。他解释了企业要想成为什么样的组织和要服务于那些客户的远景内容。它主要是说明企业存在的理由。著名的管理大师彼得.德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和公司的条例来定义的，而是有它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。”应久良12二、目标的设立3、制定任务陈述辉瑞公司的任务陈述：“辉瑞公司是一家以科研为基础的，在全球范围内经营医疗保健品的公司。我们的基本任务是用科学技术帮助全球人民，使他们长寿、健康和更具有生产能力，公司有四个业务分部门，他们分别经营：医疗保健品、家庭保健品、科技食品和兽医用品。我们在全球39个国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产品。应久良13二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析外部宏观环境：经济形势；社会、文化、人口和环境因素；政治、法律和政府因素；技术发展因素等应久良14二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析波特的五种因素：潜在进入者的威胁替代产品和服务威胁买方讨价还价能力供应商讨价还价能力行业的竞争程度应久良15二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析企业的内部核心资源与核心能力分析：核心资源：品牌、专利技术、财务、现有的营销渠道、人力资源等；核心能力：研发与设计、营销能力、融资能力、信息管理能力（MIS）等应久良16二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析如何进行企业的内部核心资源与核心能力分析：列出核心资源和能力的项目为这些核心资源和能力设定权重将自己企业的资源和能力进行对比分析产生差距的原因制定战略目标阶段应久良17二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析核心资源与能力分析的实例：某饮料公司核心资源项目权重相对优势问题分析R1:品牌95品牌优势相对于可口可乐和百事可乐在减弱的趋势，因为它的市场份额在不断地下降。R2:资本48财务状况不好。R3:专有的配方84尽管公司几次改变自己的市场定位，但仍然没有成功地吸引消费者，这说明没有创造出自己的独特的、专有的配方。R4:分销网86分销能力较弱、分销网络不健全。R5:经营管理人才96被收购之后尽管进行了改组，但是仍然没有改变经营状况下降的趋势，这说明了公司最缺的优秀的经营管理人才。应久良18二、目标的设立4、实施外部与内部环境分析核心资源与能力分析的实例：某饮料公司核心能力项目权重比较优势问题分析C1:市场营销96市场营销能力是最薄弱的环节，因此导致了80年代连续4年的亏损，而且市场份额连续下降C2:财务管理77财务管理具有比较优势。C3:品牌塑造85品牌塑造能力很弱，无法与可口可乐、百事可乐两大品牌竞争。C4:研究与开发65新产品的开发能力也较弱。应久良19二、目标的设立分析矩阵0123567849123456789C1C2C3C4战略重要性相对优势无用优势无关区域关键劣势关键优势R2R4R5R3R1应久良20二、目标的设立5、建立长期目标（2-5年）是通过实施特定的战略而想得到的结果。例如联想的长期目标：2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。第一步到2000年，30亿美元，世界信息产业60强。第二步到2005年，100亿美元，接近世界500强。第三步进入500强应久良21二、目标的设立6、制定、评价、选择战略集中化战略（集中资源于一个产品或业务来创造优势）；新市场开发战略；新产品开发战略；纵向一体化战略；前向一体化战略；后向一体化战略；多元化战略；合资战略；收缩战略；剥离战略；清算破产战略等。应久良22二、目标的设立7、制定政策并确定年度目标8、配置资源9、度量并评价业绩应久良23二、目标的设立10、目标设立的程序流程一：制定任务陈述建立长期目标制定、评价、选择战略制定政策和确定年度目标配置资源度量并评价业绩实施外部分析实施内部分析应久良24二、目标的设立程序二：制定公司任务陈述建立长期目标确定公司年度目标确定部门年度目标确定个人年度目标确定个人季度目标确定部门季度目标确定公司季度目标确定公司月度目标确定部门月度目标确定个人月度目标应久良25二、目标的设立流程三：确定岗位核心工作目标确定工作行为量化的方法确定达成核心目标的工作行为对比分类形成文件应久良26二、目标的设立11、设立的方法（如何设立并分解企业的目标）（1）价值链分解法（2）预算分解法（3）工作行为量化法应久良27二、目标的设立（1）价值链分解法例如：某产品每吨10000元的销售价格。生产中心的价值：5000元采购成本生产成本营销中心的价值：2000元销售佣金销售费用行政中心的价值：1000元人员工资管理费用财务中心的价值：500元成本筹划税务筹划公司的净利润1500元研发中心的价值：未来的发展公司的决策管理层：战略、思路、出路。财务控制行政控制应久良28二、目标的设立（2）预算分解法销售预算生产预算直接人工预算销售成本预算管理成本预算直接材料预算间接制造成本预算存货预算损益预算表资本预算现金预算预计资产负债表预计现金流量表应久良29二、目标的设立预算表一：项目按产品类别分解ABCD销售收入国内3000150025003000国外4000200020002000合计7000350045005000应久良30二、目标的设立预算表二：项目按时间分解1季度2季度3季度4季度销售收入国内1000300030003000国际3000200020003000合计4000500050006000应久良31二、目标的设立预算表三：项目按部门分解华南公司华北公司华东公司西北公司东北公司销售收入A产品20001000200010001000B产品10001500150020001000C产品15001500100010001000应久良32二、目标的设立（3）工作行为量化法是将为实现预算目标的所有工作行为尽可能量化的一种方法。它是以结果为依据来对关键性的行为进行量化的方法。例如：对于业务员来讲，要实现销售目标，在特定的条件下就要联系客户，建立客户关系；那么建立客户关系的不可缺少的关键行为是什么？就是拜访客户。因此，拜访客户就可以作为工作目标，用来考核业务员的业绩。应久良33二、目标的设立（3）工作行为量化法例如：销售公司经理基本工作目标客户拜访目标、库存控制目标、销售费用控制目标、新场开发目标、审计工作目标、本职工作目标等。应久良34二、目标的设立（3）工作行为量化法例如：财务经理的基本工作目标月报表工作目标、日报表工作目标、撰写月度财务分析报告工作目标、月度（定期或不定期）抽点现金库存、产成品库存、原材料库存工作目标、月度与销售、采购、生产三大部门核帐工作目标、应收账款、应付账款超期报警工作目标、财务单据、帐表保管与归档工作目标、下年度预算编制工作目标、年终总决算工作目标等。应久良35三、目标评价与绩效考核1.绩效考核的意义2.当前企业中绩效考核的问题3.绩效考评中易产生的问题4.绩效考核的基本原理5.绩效考核的必备前提6.绩效考核的办法7.绩效考核的基本程序应久良36三、目标评价与绩效考核1.绩效考核的意义（1）绩效考核是企业发展动力的来源组织中的每一个人并非是经常与众不同的，它的积极进取的精神也不是永恒的。因此组织的目的就是使普通的人能去做不平常的事。应久良37三、目标评价与绩效考核1.绩效考核的意义（1）绩效考核是管理者激励下级的重要手段管理者的任务就是组织、激励、训练和指导平常的人去表现出尽可能高的能力和水平。也就是说管理者要帮助下级了解并掌握组织对他们的期望目标及要求；帮助他们达到目标并满足企业的期望；评价并反馈下级的工作绩效及工作结果；最后还要给与诚挚的表扬和适当的奖励。应久良38三、目标评价与绩效考核1.绩效考核的意义“在英特尔公司，我们估计一位管理者可能将8小时中的5小时用于作每一个雇员的绩效评价——如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中一小段的工作绩效，这难道不是很值得吗？”——英特尔公司总裁安迪格洛夫。应久良39三、目标评价与绩效考核1.绩效考核的意义（1）绩效考核的目的是使雇员更有效地完成工作任务多数员工的消极工作态度不是已开始就有的，很多的时候是他们努力的工作行为和工作绩效没有被他们的组织认可或认识到。应久良40三、目标评价与绩效考核1、当前企业中绩效考核的问题（1）缺乏考核的依据工作行为的记录、工作结果记录的真实性、具体性、明确性。（2）缺乏对具体职位行为的科学规范部门功能的分配、岗位工作分配、岗位责、权、利的分配等。（3）绩效评价体系及参照体系的选择缺少科学性、系统性。要么是简单、要么是模糊的。（4）绩效评价的个人意志占据了主体地位。管理者的个人印象，偏听偏信、一点带面、以偏概全等。应久良41三、目标评价与绩效考核2、绩效考评中易产生的问题虽然组织在进行绩效评估的过程中努力摆脱个人偏见和主观臆断的影响，但仍然可能出现各种问题。一旦下列因素发生作用，员工的评估结果就会被歪曲。应久良42三、目标评价与绩效考核2、绩效考评中易产生的问题（1）单一标准（2）宽厚错误（3）晕轮错误（4）相似性错误（5）低区分度（6）实际非绩效标准（7）民主评议的错误应久良43三、目标评价与绩效考核2、绩效考评中易产生的问题（1）单一的工作标准一般来说，员工的工作是由多种任务组成的。例如，飞机航班的服务人员的任务包括：欢迎乘客，照顾乘客，提供用餐服务，提出安全告示。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，比如给100名乘客送食物和饮料所花的时间，那么评估结果就有很大的局限性。我们认为，如果对员工的绩效评估实行单一标准，而实际上员工要成功地完成工作任务，要求在多个标准上取得好成绩。应久良44三、目标评价与绩效考核2、绩效考评中易产生的问题（2）宽厚的错误每个评估者都有自己的价值系统，在评估过程中发挥着标准作用。相对于员工所表现出来的真实或实际的绩效，有些评估者评分过高，有些则