责任成本管理课件十、十一、十二章

十、责任成本管理报告•（一）责任成本报表•（二）责任成本管理分析报告•（三）责任成本管理报告（一）责任成本管理报表•为及时掌握各单位责任成本管理工作开展情况，实现对责任成本管理工作的动态管理和量化分析，建立责任成本季度报表制度。（股份公司、集团公司）•1、编报内容•2、编报范围•3、报送时间及报送方式•4、其他要求1、编报内容•《项目责任预算编制（调整）统计报表》•《项目责任预算执行情况统计报表》•《亏损项目统计报表》•年度责任成本管理工作总结和计划2、编报范围•（一）各项目在责任预算编制完成、项目正式开工后，开始上报报表；项目竣工审计后最后一次上报，并编制责任成本管理总结。•（二）各公司、项目统一用《国资委企业财务快报软件》填报，不填报其中的《非施工单位责任成本管理情况统计报表》。按要求上报年度责任成本管理工作总结和计划。•（三）项目经理部报送至工程公司（分公司），工程公司（分公司）汇总后上报集团公司，直管项目报集团公司。3、报送时间及报送方式（1）报送时间•每年1-3季度的责任成本报表数据及相关文字分析材料，项目经理部于每季度末月的次月10日前上报工程公司（分公司），工程公司（分公司）、直管项目于每季度末月的次月15日前上报集团公司。•第4季度报表数据及年度责任成本管理工作总结（含下年度计划），项目经理部于次年元月20日前上报，工程公司（分公司）、直管项目于次年元月25日前上报3、报送时间及报送方式•（2）报送方式•各单位报表数据及相关文字材料要报送电子版和审批签字的传真件。4、其他要求•各单位上报的报表数据及相关文字材料实行逐级把关，对其真实性负责，集团公司对报表信息将按季分析形成报告，并不定期予以公布。•各单位及时上报报表工作负责人及经办人的名单及联系方式到集团公司成本管理部。（二）责任成本管理分析报告1、责任成本管理分析的总体要求•成本管理分析的主要目的是促进施工项目的成本核算，将责任预算成本与实际成本进行综合分析，掌握成本变动情况、查明成本升降的影响因素及影响程度，分析产生的原因，预测成本发展趋势，总结经验教训，寻找降低项目施工成本的途径，挖掘项目内部潜力，提高项目经济效益。成本分析也为责任成本预算指明方向。2、责任成本管理分析的原则•（1）真实性原则。项目部必须做到按月确认责任预算收入、对作业队进行验工计价、确认材料消耗成本、归集自有机械设备成本和间接费成本、清理点工和其他费用，不允许出现账外成本和账外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的要按单位的有关规定进行收入确认。•（2）及时性原则。项目部每月进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。•（3）责任落实到人原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的第一责任人，分管领导负分管责任，各责任中心的负责人负具体责任。对因成本节超数据不准，原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真和推迟或不进行分析的，要进行责任追究。•（4）分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当月成本节超，要查明原因，分清责任，按考核结果实施奖罚兑现。3、责任成本管理分析的时间要求•（1）工程项目部责任成本分析每月进行一次，在月末核算数据出台后，依据核算数据进行分析。分析成果为《责任成本管理分析报告》，于次月10日前分别上报工程公司和集团公司指挥部。•2、工程公司和集团公司项目部每月对项目部的《责任成本管理分析报告》进行分析和汇总，编制工程公司和集团公司项目经理部《责任成本管理分析报告》，于次月15日前上报集团公司；每季度召开一次责任成本分析会，总结责任成本管理工作。•3、集团公司每月对工程公司和集团公司项目经理部的《责任成本管理分析报告》进行分析和汇总，编制集团公司《责任成本管理分析报告》；每季度召开一次责任成本分析会，编制《季度责任成本管理分析报告》并进行通报。集团公司在季度末次月20日前将责任成本管理情况的分析报告上报股份公司。4、责任成本管理分析的主要内容•1、经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。•2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与工程公司批复的责任预算数量的差额分析；工程公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任中心控制数量与实际发生数量的差额分析；对上、对下计价数量差额及单价的变化情况的分析等。3、材料节超分析：重点分析当月每个施工队伍已完工程材料数量节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。关注材料实际单价、总价和责任预算单价、总价之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。4、机械使用费的分析。进行量差和价差分析，分析机械台班使用数量的增减、台班单价和总价的差异以及造成这种偏差的原因。5、施工方案优化执行情况分析。优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。6、工程单价节超分析：包括投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与内部施工队实际发生成本单价以及劳务队实际发包单价的差额分析等。7、预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款形成的原因，是否存在超拨风险。应按施工（劳务）队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。8、项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊各月作为当期责任预算，与当期实际费用进行比较，分析执行效果。9、资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。10、实现收益与上缴款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。11、上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。在经济活动分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告中对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人，应一并在报告中体现。十一、责任成本管理的基础工作（一）施工成本定额•1、施工成本定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基本依据之一。施工成本定额要以项目为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立各级信息基础数据库及适合公司现状的内部施工成本信息数据库，在实践过程中总结、调整并逐步完善。•2、公司施工成本定额实行动态管理并做好维护工作。要及时了解、搜集各类市场信息和变化因素的具体资料，紧密结合内外综合因素，对施工成本定额进行不断的补充、完善、更新和调整，制定相应的版本号并及时予以发布，使之更具生命力和科学性，充分发挥作用。（二）资源价格信息平台•1、集团公司的劳务分包信息指导价是指导项目签订分包合同单价的依据。集团公司由生产经营调控部牵头，各级定额分管部门共同负责，在集团公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并不断更新完善。各项目确定劳务分包价格应控制在信息价以内。•2、集团公司的物资采购与设备租赁价格是指导项目物资采购和租赁设备的依据。集团公司由工程管理部牵头，各级物资设备管理部门共同负责，在集团公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并不断更新完善。各项目确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。•3、集团公司将结合信息化建设,逐步将上述两个价格信息平台网络化,定期发布、更新有关资源价格,以指导各项目工作（三）信息化管理•为简化责任成本核算，规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，公司要逐步开发责任成本管理软件，软件应包括责任成本预算编制、成本定额分析、工程量管理及核算、物资材料管理及核算、机械设备租赁管理及核算、内外部计价、责任成本分析、成本管理报表等模块，并和财务核算软件紧密结合，最终实现成本管理软件系统化、分部核算流程化、单据传递无纸化、相关数据高度共享化。.十二、完全责任成本管理•企业的一切经济活动都要发生成本，无论是项目直接成本（工程直接成本和间接费用）、还是企业销售成本（销售费用、经营费用）、管理成本（管理费用、财务费用、营业外支出）等都必须纳入本办法管理范围，实行成本（费用）的责任预算管理，明确责任，落实到人。(一)机关费用支出预算内容•机关费用支出预算：反映本单位管理机关执行管理职能所必需的费用支出，包括管理人员薪酬、办公费、差旅交通费、修理费、业务招待费、科研费、会议费、上级管理费、审计费、计提的各种附加费、工会经费、职工教育经费、折旧费、养老保险费、其他保险费、住房公积金、董事会经费、党务活动费、企业文化建设费以及经营费用、销售费用、财务费用、营业外支出等其他费用支出。(二)机关费用支出预算编制•按照集团公司《完全责任成本管理办法》的规定，由集团公司财务部、资金管理中心、经营部、科技部等相关业务部门拟定分管费用支出的管理办法，并明确具体费用支出项目的预算基数和日常管理规定。•各级机关费用支出预算，实行“编制、批复、分解、考核”的程序(三)机关费用支出管理考核兑现•经集团公司批复的机关费用支出预算是各单位年度支出的最高限额，各单位要严格执行，加强使用审评管理，采取有效措施控制预算支出。•各单位的费用支出节超部分与绩效考核和薪酬分配进行挂钩，挂钩部分并入绩效薪酬发放，具体挂钩标准按照节超额大小采用分段累进法计算，将费用节超与工资发放进行挂钩。