1、---公司通信施工项目管理

-1-通信工程的施工项目管理-----公司-2-目录通信工程项目管理的特点通信工程施工项目的全过程管理河南中移公司工程施工项目过程控制-3-1．工程项目管理的定义工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、指挥、控制的系统管理活动。由施工单位进行项目管理叫施工项目管理。施工项目管理的特点是项目管理者处于实施者的地位，站在实施主体的立场，其管理范围是建设的全过程、全方位的管理。即在周期内用系统工程的理论、观点和方法，通过一定的组织形式和各种措施，对建设项目的建设过程进行计划、协调、监督、控制以达到保证建设项目质量、缩短建设工期、降低项目成本目的。一、通信建设工程项目管理的特点-4-2．移动通信建设工程项目的特点◆科技含量高、专业复杂，涵盖了当今信息时代的各个方面；◆投资大、要求高，通信建设工程都是在用网建设工程，对新、扩建项目的稳定性和可靠性的要求很高。◆难度大，点多、面广、线长，因此建设工程的外部协调工作量多、难。◆任务紧、速度快，投资见效快，特别是中国移动公司，要求超常规发展，时效性要求特别高。◆参建单位多。一、通信建设工程项目管理的特点-5-3．移动通信工程项目管理的特点：通信建设工程是一个系统工程。建设对象是一个网络，一个建设项目不论规模大小，都是整个通信网的组成部分，都会关系到整个网络的质量和安全。某一期工程通常多有至少7－8个单项工程组成。每个单项工程除了建设单位外，参与建设工程的主体还有：设计、施工、监理及设备和主材供应等多个单位；在参建过程中，他们也都相应地组建了项目管理机构，在工程建设的相应阶段担负建设项目管理任务。因此，为了实现建设项目管理的目标，建设单位项目管理应充分发挥和利用其它几个主体单位的项目管理作用，特别是监理、施工和设备承包商的项目管理。一、通信建设工程项目管理的特点-6-64．参建方目标利益共赢通信建设工程是一个系统工程。由于移动通信工程建设的某些重复性特点，经过多年的建设，大部分参建单位已形成了合作伙伴，相互间已经建立了信任关系，建立了较长期的协作关系，利益已经将各方捆绑在一起了，各方的主要目标是一致的，只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现各自的目标和利益，从而取得多赢的结果。一、通信建设工程项目管理的特点-7-二、工程项目的全过程管理施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。1、投标、签约阶段2、施工准备阶段3、施工阶段4、验收、交工与结算阶段5、工程保修阶段-8-业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。这一阶段主要进行以下工作：建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。1.投标、签约阶段二、工程项目的全过程管理-9-2.施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。二、工程项目的全过程管理-10-2.1项目组织机构图-11-2.2施工组织设计内容施工组织设计目录1.目标2.编制依据3.工程概况4.施工组织方案4.1组织架构图4.2人员职责划分4.3项目启动4.4施工进度计划4.5施工人力组织计划4.6工器具、仪器仪表及施工车辆配备4.7风险分析与控制方法4.8现场施工管理5.安全质量技术措施5.1安全管理技术措施5.2质量管理技术措施5.3安全质量考核6.施工材料、设备管理7.验收标准8.项目组联系电话-12-附图：公司某项目施工组织方案-13-3.施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。这一阶段主要进行以下工作：按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。二、工程项目的全过程管理-14-3.1安全管理1、建立以项目经理区域负责，由各施工工长、班组长及专、兼职安全生产检查员组成施工现场安全生产管理小组。项目设专职安全员，有权因安全问题责令某分项工程停工，整顿安全，各施工班组设兼职安全检查监督员。2、制定安全生产管理制度，包括安全生产交底制、施工前安全检查制、对施工人员的安全意识教育及安全生产责任制，编制安全专项施工方案。3、执行安全生产交底制度。施工作业前，由工长向施工班组作书面的安全交底，施工班组长签字，并及时向全体操作人员交底。4、执行施工前安全检查制。各班组在施工前对所施工的部位，进行安全检查，发现隐患，经有关人员处理解决后，方可进行施工操作。5、加强对施工人员的安全意识教育，提高自我防护意识，进场前对职工进行安全生产教育，以后定期不定期地进行安全生产教育，加强安全生产、文明施工的意识。6、定期组织安全生产检查，并建立安全生产评定制度。根据安全生产责任制的规定，进行评比，对安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产的班组和个人给予处罚。7、还有施工安全防护佩带特种作业操作证、施工临时用电安全制、防火安全及消防器材的管理等。二、工程项目的全过程管理-15-3.2质量管理1、由项目经理部经理、技术负责人及工程质量职能部门的有关人员组成项目质量管理领导小组，实施对工程质量管理工作的统一领导，对施工质量的重大措施进行决策，同时也对分包单位质量控制和保证体系进行检查和监督。施工质量检查的组织机构中各部门只有做到职责明确，责任到位，才能便于管理，才能将质量管理工作落到实处。2、项目经理及技术负责人对整个的施工质量进行控制与管理，并设专职质量员进行日常事务的处理，建立质量经理—质量管理职能部门—施工专业队的质检员—班组兼职质检员组成的四级质量管理网络，负责对工程施工的质量进行检查、监督与管理。贯彻“谁管生产，谁管质量；谁施工，谁负责质量；谁操作，谁保证质量”的原则，实行工程质量岗位责任制并采取奖罚的经济手段来辅助保证工程质量岗位责任制的实施。3、施工阶段性的质量控制技术要求和措施主要分事前控制、事中控制、事后控制三个阶段，并通过这三个阶段来对本工程各分部分项工程的施工进行有效的阶段性质量控制。。4、分部分项工程施工前，技术人员要认真做好技术准备工作，分层分级做好技术交底工作。5、严格把好原材料进场质量关，材料进场必须有出厂合格证或材质证明，并应按要求做好原材料的送检试验工作。二、工程项目的全过程管理-16-6、项目工程部在施工过程中严格按图纸设计要求和施工验收规范对施工全过程进行质量控制，贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检”制，每道工序经检查合格后，方可进行下道工序施工。7、对于特殊工序应编制作业指导书，并对施工过程进行连续监控。施工工长应认真及时办理各种隐蔽工程验收和签证。8、工程测量人员进一步加强施工技术的控制，做到轴线、标高控制准确，组织专业测量小组施测，并做好标志，应严格按测量的结果进行轴线、标高的控制施工。9、安装的各类预埋管件，应严格控制位置准确，固定牢靠，一次性按图预埋准确，不准事后打眼凿洞。10、项目部要组织高素质的专业施工队伍，对参加施工的人员必须进行进场教育和技术交底，对特殊工作人员，还必须持证上岗等。3.2质量管理二、工程项目的全过程管理-17-3.3进度管理1、“工程进度四级管理”是指总进度计划管理，阶段性进度计划管理，月进度计划管理，周进度计划管理。并以周计划作为实施性计划，在确保周计划按时完成的前提下，保证月计划、阶段性计划，直至总进度计划的完成。2、同时明确项目副经理主管并落实计划的实施，各工长主管并落实日计划的实施，项目经理对整个过程的施工进度计划，特别是阶段性网络计划进行总控制。3、建立生产例会制度每星期1-2次，检查上一次例会以来的执行情况，布置下一次例会前的计划安排，对于拖延进度的工作应找出原因并分析，及时采取有效措施保证计划完成。4、采用施工进度总计划与季、月、旬计划相结合的各级网络计划进行控制与管理，并利用计算机技术进行动态管理。施工生产中抓主导工序，找关键矛盾，组织流水交叉、安排合理的施工程序，做好劳动力组织调动和协调工作，通过施工网络节点控制目标的实现来保证各控制点工期控制进度计划的实现。5、根据业主的使用要求及各工序施工周期，科学合理地组织施工，形成各分部分项工程的时间、空间上的充分利用与紧凑搭接，打好交叉作业仗，从而缩短工程的施工工期。6、采用成熟的科技成果，向科学技术要速度、要质量，通过新技术的推广应用来缩短各工序施工周期，从而缩短工期。二、工程项目的全过程管理-18-主设备安装施工已完成工程量确认单-19-3.3进度管理例一-20-3.4成本管理1、工程中标后开工前项目部必须根据施工图、招标文件及图纸答疑编制准确的施工图预算；2、严格按公司测算准确的项目承包价；根据项目承包价及项目管理岗位的分工，将承包基数的控制责任分解并传递至每个管理岗位上，将承包指标落实到实处，并与项目经理签订奖罚责任状；3、每月末，项目全体管理人员参与项目月度成本核算及分析，做到成本月结月清，效益月清，杜绝月度成本核算报表与季度财务报表的不一致；4、加强对施工承包合同的学习，做好生产过程中的“二次经营”工作，让所有管理人员都参与“二次经营”，加强项目对业主的签证索赔力度，提高项目的盈利水平；5、确保工程竣工前，完成项目分析，使工程结算有明确的目标和底线；确保工程竣工后半月内向业主提交工程结算书，三个月后完成工程对外结算审核；确保工程对外结算审核完前，临时施工队等对内结算审核完，以免发生不必要的纠纷。二、工程项目的全过程管理-21-3.5技术管理1、认真贯彻执行各级技术岗位责任制，在熟悉图纸的基础上，认真搞好图纸会审、施工组织设计、施工作业设计和作业指导书等技术基础工作。2、分部分项工程施工前，技术人员要认真做好技术准备工作，分层分级做好技术交底工作。3、在施工过程中密切配合与建设单位、设计单位和监理单位的检查，共同抓好现场施工质量管理工作；4、组织编制项目质保计划、质量职责汇编、文件和资料清单、质量记录清单。5、负责项目上一般性技术问题和质量问题的技术处理工作并有记录。6、参加“QC”活动，协助完成“四新”成果的推广应用。二、工程项目的全过程管理-22-4.验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”，与建设项目的竣工验收阶段协调并同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作：工程收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工