国家公务员面试题讲解

国家公务员面试题讲解：领导艺术的运用【李祖华评析】：领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。参加面试的准公务员总有一部分将来要走上领导岗位，国家公务员面试中关于领导艺术的问题(如：批评艺术、表杨艺术、矛盾处理艺术等)也会经常出现。一、识别和使用有潜能的干部艺术在干部考察、管理和使用的实践中，常常会遇到一些有潜能的干部。及时发现、准确识别、充分重视、合理使用这类干部，对于人才资源的开发、干部队伍的建设以及促进事业的发展，都具有重要意义。1、有潜能的干部是指具有高于其现职要求能力，但由于各种因素的制约，其能力没有充分发挥出来的干部。这些制约因素包括：一是在一个单位工作时间较短；二是工作负荷不足；三是领导对其能力尚未充分认识；四是没有合适的位子；五是在工作安排上用非所长；六是个人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于这些因素的制约，这类干部“养在深闺人未识，实际上是一种人才资源的浪费。2、有潜能的干部一般具有以下特征：一是学识水平高人一筹。能力是学识的一种外化，是学识的一种表现。有潜能的干部必然有较深厚的知识积累，有超出一般人的见识。二是完成本职工作游刃有余。这种干部对自己分担的工作一般都完成得很圆满、很轻松，显得比较超脱、举重若轻。三是不事张扬。饱满的谷穗总是垂首，干瘪的稗子才昂头。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他们真到需要的时候，往往也能当仁不让，只是这种当仁不让是一种自然而然的表现，没有刻意追求的痕迹。四是在不同的岗位均有出色的表现。如果我们沿着这种干部成长历程去跟踪考察，可以发现他们的适应能力很强，在一个新的岗位上能很快进入角色，且工做出色，横向比较属于佼佼者。3、在识别和认定有潜能干部的过程中，应当注意以下几个问题：一是不能将性格内向视为有潜能。有潜能的干部有的是内向型性格，但不是所有性格内向的人都有潜能。二是不要把一两次出色表现的人轻易认定为有潜能的干部。一个人在仅有一次活动、一种场合中表现出色并不难，只要经过精心准备并具备了适宜的客观环境就有可能做到，而真正有实力的人必须经过多次和多种环境的考验才能证明。三是潜能并非是一成不变和长用不竭的。有的干部在一定的时空中堪称有潜能，如果时空结构发生了变化，这种潜能就有所减弱甚或不复存在了。比如一个干部在某岗位上表现出有一定的潜能，如果再上升一个层次，提拔到上一个领导岗位，那么此时就不能再继续将其认定为有潜能的干部了。4、有潜能的干部由于受多种因素的制约，他们的能量还没有全部释放出来，因此，他们在群众中的知名度可能还不高，认同感还不强。如果加以提拔使用，特别是破格提拔，有些群众就可能会感到不理解，甚至不赞成。也就是说，实践中存在着对有潜能干部的提拔使用(特别是破格提拔)与公认性不足的矛盾。在这个问题上，我们既不能不顾及群众的公认程度而硬性提拔使用，又不能只因有潜能干部的民意票数相对较低而埋没了人才。那么应如何解决这一矛盾，把对有潜能干部的使用与群众公认统一起来呢？①为有潜能的干部提供施展才能的机会。很多有潜能的干部之所以不被群众充分认识，一个重要原因就是他们没有显露才能的机会。因此，组织上应当积极地为他们提供表现能力的舞台。这样，既处理了问题，又为这样的干部实现自我价值、发挥潜在才能创造了条件，同时他们也在群众中树立了威信，一举多得。提供机会包括安置适宜的岗位、交办急难险重任务等。②在使用上“小步快走。除了特别出类拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般还都应一步一个台阶拾级而上。对于那些确有潜能的干部，可以让他们在一步一个台阶的前进过程中，符合循序渐进的原则，既使这些干部在不同的岗位上经受了锻炼，丰富了阅历，积累了经验，同时也便于群众对他们加深认识；在每级台阶上短暂驻足，可以缩短前进的时间，避免英雄迟暮的缺憾，最大限度地发挥人才的潜能。③对公认性的问题不搞绝对化。群众不公认的干部不能提拔重用，这是我们在干部使用上必须坚持的一条原则。但群众公认的问题一定要避免绝对化，比如一个单位需要提拔一名领导，在民主推荐时有两个同志票数较多，甲60票，乙59票，但是认真分析，乙在这个单位工作时间较短，群众了解不够，且比甲年龄小、学历高、潜力大，在这种情况下，我们就不能拘泥于那一票之差，不能由于我们的短视而使那名优秀干部与机遇失之交臂。二、评价部属工作艺术1、不要事事都把自己的意愿和习惯强加于部属。有的领导者往往把部属不符合自己意愿、习惯的做法看成是错误的，不是从最终结果上去总结、评价一项工作，而是从形式上、从一己意愿上去判断是非。当然，不同的工作方式有时会对工作效率、工作结果产生一定程度的影响。领导者应当允许并鼓励部属采取多种形式去完成自己的工作，只有这样，才会激发部属的工作热情和创造力，使工作充满生机、充满乐趣。如果领导者总是认为只有自己习惯的做法才是唯一正确的，而对采用其他方法(当然，这种方法必须是合乎法律规范和职业道德的)去完成任务的部属大加申斥，势必会抑制部属的工作积极性。同时，让部属采用其不熟悉的方式方法去完成工作任务，也会影响工作效率和效果。2、不要把部属因客观条件所限或认识上、能力上的不足而导致的失误视为缺乏责任心。责任心是指自觉做好分内的事情的意识。实际上，绝大多数部属都想把工作做好，但因受各种因素的制约，有时会出现这样或那样的失误。出现失误以后，部属的心情总是极为沉重的，希望能得到领导和同志们善意的指点与帮助，同时也愿意接受领导者就事论事的批评以及必要的处分。对此，如果领导者不是具体问题具体分析，而是不分青红皂白地乱批一通，将其归结为部属的责任心不强，这样一来，就完全改变了问题的性质，必然会引起部属的不满和抵触情绪。领导应该清楚，责任心问题不仅仅是一个工作动机的问题，也是一个人的政治素质、思想素质和业务素质的综合反映。领导者若以“责任心不强去评价部属的某些失误，很容易伤害部属的自尊和感情，打击部属的工作积极性。3、不要把关系亲疏作为评价部属工作的依据。一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，在工作中自觉或不自觉地表现出来。当他认为某个同事或部属与自己关系较近、观点经常一致，或因某种只可意会不可言传的原因，在工作中常常会对这些人的错误、失误表现出宽容甚至竭力为其护短。而对他们一般性的工作表现则大加赞扬，似乎是取得了多么了不起的成绩。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，则往往是“及时指出、严厉批评，有时还会将过去的一些失误翻出来，以证明其错误的一贯性。对关系较疏的部属工作上取得的成绩，有些领导往往轻描淡写，甚至认为不值一提，理由是“这是他们应该做到的。这样的事如果一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批评的部属的工作积极性，而且会影响不明真相的同志对受批评的同志的印象，而这种印象极有可能会影响评奖评级的公正性，使受批评的部属失去搞好工作的信心和希望。4、不要在自己对部属的评价与民意测验结果不完全相符时而急于下结论。如果自己对部属的评价与群众公论不完全一致或明显不一致，领导者首先应扪心自问：为什么会出现这样的结果？自己在处理这件事或评价这个人时是不是出于公心？如果确因自己的偏见所致，则要调整自己的思路，与大多数群众的思路一致起来。如果因民意测验有其偏颇和失真的一面，领导者则应坚持自己的见解，并注意做好说服工作。现实中，有些领导在处理这类问题时，或置群众公论于不顾，一意孤行，或不加分析地以得票多少为准，屈从众意。实际上这两种态度都不正确。5、不要随意以自己的主观评价为依据去限制部属的发展空间。在领导工作中，有些领导者常常主观地为部属规划未来的发展前景，当他发现部属在某一方面做得较好时，就认为其在这方面有特长，甚至认为其只能做这方面的工作，便常常有意识地给其安排这方面的工作，而对其他工作则不安排其去做；当发现部属的某一项工作没有做好，就想当然地认为其不适宜做这项工作。对这种情况要做具体分析。部属在某一方面的工作做得好，并不意味着只有此工作做得最好，也许他做其他工作会更好，也许换了别人做这项工作会更适合，部属现在某一方面做得不好，也并不意味着以后做不好。领导者应该通过多方面的、多人多次的考察来确定做某一项工作的最佳人选，即使是这样确定的人选，也不应只让他做这一项或这一种工作。否则，实际上就剥夺了部属在其他领域的发展空间，部属会因为工作技能的单一而失去其他的发展机会。这样是很不公平的。三、指导部属开展工作艺术领导者对部属进行工作指导贯穿于领导工作的全过程，指导的质量如何，取决于领导者指导方法的科学性和艺术性，不同的指导方法会产生不同的工作效果，领导者应在自己的工作实践中不断总结、归纳，根据不同的工作内容、工作环境、工作对象，形成一套自己独特的指导工作的方法，以期取得较好的指导效果。1、指导方法。常用的指导方法有如下几种：①事前指导。事前指导类似于布置工作，包括交代工作内容、工作原则、工作分工、一般工作方法和所要达到的目标。运用这种方法，一是要求领导者必须全局在胸、心中有数，有较强的预见性，即把工作中可能遇到的意外情况尽可能地想周全些，同时提醒部属应注意哪些问题，遇到这些问题应该怎样处理，并授予部属相应的临时处置权。二是要对部属的能力有充分了解。对于成熟度较高、工作经验较丰富的部属，可进行原则性的指导，点到即可；对于工作经验虽不丰富但有强烈责任心和把工作做好的良好愿望的部属，应增强针对性，即针对部属对所从事的工作的熟悉度，区别不同情况予以针对性的指导。②事中指导。事中指导是指在工作进行过程中所进行的指导。每一项决策都应该是在充分调查研究、严格分析论证的基础上做出的，都应有一定的稳定性，但由于事物的复杂性，有时即使在事前考虑得很周全，在执行决策过程中，也难免会遇到一些意想不到的新情况、新问题，而部属虽经千思万想仍然找不到解决的办法。这时，就需要领导者及时介入，或运用自己的经验和智慧，或与部属一起共同研究解决这些问题。值得注意的是，执行过程中的有些难题有时并不是部属解决不了，而是部属不愿意动脑筋或因某种原因而消极怠工。遇到这种情况时，领导者要及时分析原因，区别不同情况，在充分的思想工作和批评教育的基础上，予以积极指导。③事后指导。事后指导也叫总结指导，是指一项工作完成了阶段性目标或全部结束以后进行的指导。这里之所以将工作总结也称为指导，是因为这二者之间在时间上、内容上、形式上有着相似性，即把总结经验、吸取教训放在第一位，以期在今后工作中不再犯同样的错误。事后总结的关键在于总结出工作规律，为今后再从事同样的或类似的工作引为鉴戒。领导者应该非常重视事后指导，善于运用事后指导，这是不断提高自身和下属素质、不断提高工作效率的重要途径。④全方位指导。全方位指导是指领导者对决策执行过程中的各个方面都进行指导，既包括执行的程序，又包括具体的方法，甚至于每一个环节、每一个步骤都要适时介入，要言不烦，面面俱到。全方位指导适用于领导者试图运用一种全新的工作方法率领部属完成一项全新的工作任务，或部属对将要从事的工作不熟悉的情况。其要点在于“指导二字，着眼点是使部属在今后能独立进行同样或类似的工作。⑤点睛式指导。点睛式指导是指领导者在工作中的关键时刻、关键环节，用言简意赅的语言点明要旨，传达自己的意图，其特点是恰到好处、点到为止。点睛式指导是建立在领导者对自身的能力和部属的能力充分了解、信任的基础上的，对领导、对部属的要求都比较高，即领导要“点在点子上，部属也要心有灵犀，能善于正确领会领导的意图。否则，领导乱“点，部属茫然不知所措，都会影响工作效率。2、领导者指导部属的工作是一个综合性的工作