中电普华-延长石油电子商务规划设计项目汇报-XXXX

陕西延长石油采购电子商务平台总体规划项目汇报2011年4月第2页目录采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录电子商务平台项目介绍第3页延长石油电子商务平台项目定位建设全流程管控的电子商务平台，是集团物资管理的必由之路。中石化、中石油、国家电网等大型集团化运作企业，均建立了自己的电子商务平台，作为物资管理提升的重要支撑。国资委也非常重视电子商务平台建设，要求国有企业大力推进。集团必须着手开始建设一体化的电子商务平台。只有通过统一集中的电子商务平台，才能够高效的实施集中采购流程，实现多种采购方式；才能够统一管理全集团的协议执行与采购订单；才能够统一管理全集团的供应商绩效；才能够真正做到物资采购管理的集约化。立足本土，放眼全球，将延长电子商务平台建设成为国内领先的物资服务平台，带动延长物资业务管理的全面提升，大大提高延长集团的市场化与国际化形象。第4页电子商务对企业的价值电子商务就是利用网络实现商务活动业务流程的电子化和自动化。电子商务作为现代服务业中的重要产业，有“朝阳产业、绿色产业”之称，具有“三高”、“三新”的特点。人流、物流、资金流、信息流“四流合一”是对电子商务核心价值链的概括。特点交易电子化贸易全球化运作高效化操作便捷化部门协作化服务个性化优势将传统手动作业信息化自动化，有效降低人工工作量，提高工作效率；信息化服务突破时间和空间限制，商务活动更加便捷灵活；开放的服务体系，可以引入更多的竞争，降低成本。第5页国内大型企业电子商务系统发展趋势从物资管理业务入手：-初期阶段：制定规则，规范化，监督监控；-中期阶段：集中业务操作，谋求规模效益，垂直管理人、财、物；-长远布局：全集团的整合物资架构。以信息化系统为支撑：-初期阶段：协调各单位的工作，制定建设标准和要求，审批/调配预算;“统管分建”;-中期阶段：集中化、规范化信息化建设；“统管分建”+“统管统建”；-长远布局：互动、统一的系统构架，整合集团信息化系统及优化利用资源。第6页延长石油电子商务平台项目背景业务要求随着集团公司快速发展，物资采购业务工作量出现了显著的增长，快速反应要求越来越高，信息量越来越大，现有人员工作负荷越来越重，对信息化需求也有了更深入的发展，对物资采购提出了更高要求管理要求集团物资采购管理体系为“三级管理，两级实施”，在此体系下，需要借助信息化平台提升对各级采购过程的管控能力战略要求延长石油提出“三个立足，三个依靠，三个推进”的企业发展思路，规划建成国际化现代能源化工企业。现代高效的物资管理体系能够为此战略目标提供坚实的保障在此背景下，2010年12月集团启动了电子商务规划设计项目招标工作，中电普华积极参与，希望凭借自身在IT咨询和供应链管理领域的丰富经验为延长石油集团电子商务项目贡献力量，并以此为契机与延长石油集团在信息化领域建立长期的战略合作关系。第7页项目进行了广泛的调研工作●●●●●●●●●●●●●●1.总部2.兴化公司3.化建公司4.榆能化工5.延安炼化公司6.延安炼油厂7.延长油田公司8.定边采油厂9.吴起采油厂10.南泥湾采油厂11.甘谷驿采油厂12.勘探公司13.灌输公司14.工贸公司中电普华派出7名业务顾问，在延长石油集团总部招标办组织和信息中心支持下，14个受访单位积极配合，历时5周，行程约2000多公里，访谈137余人，编制了12份调研小结。调研范围包括计划管理、采购管理、价格管理、合同管理、供应商管理、专家管理、物料管理及信息化等8项业务内容；涉及招标办、物资供应、动力装备、企管、法律、审计、财务、纪检、科技、工程和信息化等多个部门。第8页8项目总体工作计划与当前进展以方法为导向的项目运作以结果为导向的范围确定2.1现状分析2.2蓝图规划1.1项目启动1.2业务现状调研1.3IT现状调研3.3IT架构设计3.2总体设计3.2业务流程设计5周2周2周2.3实施路线图当前阶段第9页目录电子商务平台项目介绍采购业务现状调研分析项目可行性及建设规划项目投资概算系统运营支撑体系附录第10页合同管理计划管理调研分析采用了物资管理能力评估模型根据物资管理业务评估模型描述业务现状，总结问题并提出可行的解决方案。计划管理模式物资标准化需求与采购计划管理供需计划协同组织结构人员能力信息化的支持效果实施步骤信息化架构组织架构信息化采购管理供应商管理物资管理战略采购管理模式物料编码体系采购专家管理价格管理物资战略规划管控模式与职能定位管理制度与规范供应商管理模式分类关系管理仓储配送管理业务流程合同标准化合同履约流程完整性、一致性流程执行力第11页业务现状分析–计划管理合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状管理制度执行不彻底，计划准确度不高，没有落实计划管理考核制度临时计划和应急计划的概念混淆，导致大量的临时计划以应急计划的形式产生计划类型与物资品类没有建立规范的对应关系。问题分析计划类型包括：年度计划、季度计划、月度计划、储备计划、临时计划和应急计划工程类物资没有制定相关计划备品备件和配件是通过控制安全库存以储备计划的形式管理现状问题分析存在大量的临时计划计划制定标准不统一12第12页业务现状分析–采购管理（采购业务）合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状集团制定了招标采购管理办法，下属单位制定了实施细则，但对集团管理制度理解上存在差异，导致采购制度执行不统一和执行过程不规范，建议集团出台统一的实施细则没有统一的物资管理归口部门，采购职能分散，采购范围、采购执行过程不规范需求计划不准确，无法安排合理的采购计划，无法进行采购归集发挥集中采购优势。在采购人员数量少（分散）的情况下，高频度的组织采购导致采购工作压力大，采购成本高问题分析采购制度：各级单位制定了招标采购管理办法或实施细则采购品类：材料类、设备类、工程类和服务类和低值易耗品采购权限：主要按照单次合同总额控制，油田板块还通过物资类别进行控制（8大类油田专用物资归油田公司集中采购）采购方式：招标采购（公开招标和邀请招标）、询比价采购、框架采购、竞争性谈判、单一来源和市场直接采购工程类采购委托招标代理进行公开招标。现状问题分析采购制度不成体系执行过程不规范采购职能分散分散采购，采购成本高3456第13页业务现状分析–采购管理（物资编码）合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状集团在物资编码管理方面正在一个探索阶段，物资编码体系建立需要一个过程没有物资编码标准，没有系统平台支持，无法保证物资描述的规范性和准确性问题分析油田、炼化和化建公司正在建立物资编码，其他单位没有物资编码现状问题分析没有建立统一的物资编码体系，已有物资分类和编码标准不统一物资描述不规范78第14页业务现状分析–采购管理（专家管理）合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状具备专家资质的人员少，客观上形成专家资源紧缺没有建立专家工作协调机制，专家的本职工作和评标工作无法合理调配没有建立激励机制和配套的财务支持，专家评标工作付出和责任风险不对称专家地域分布分散，评标专业性强，专家资源共享难度高问题分析招标采购管理办法或实施细则包含专家管理内容没有建立专家信息库现状问题分析评标专家数量少评标专家出勤没有保证910第15页业务现状分析–采购管理（价格管理）合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状松散的供应商管理，无法建立广泛的询价渠道没有战略供应商资源，询价质量和效率无法保证没有信息平台支持，没有高效的询价和价格信息共享的手段问题分析招标采购管理办法或细则阐述了价格管理的内容各级招标领导小组中设置了询价职能组没有建立价格信息库现状问题分析没有稳定的询价渠道询价质量和效率不高价格信息没有共享111213第16页业务现状分析–供应商管理合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状采购职能部门或采购人员独立管理各自的供应商，供应商信息没有进行统一管理分散采购不举规模优势，无法构建供应商之间展开有序竞争，供需关系中主导地位中无法确立没有信息平台支持有效的供应商信息共享问题分析有协作企业名录建立了供应商黑名单没有统一的供应商库现状问题分析供应商管理松散供应商管控力弱1415第17页业务现状分析–合同管理合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状合同条款标准化工作量大，标准化梳理和定义需要一个过程采购合同包括法务和采购专业内容两部分，业务部门和法律部门关注点不同，涉及合同中采购专业内容的标准化和系统建设工作需要业务部门组织问题分析建立了合同管理制度实现了合同法务条款的标准化集团法律部组织建设法律事务系统处于推广完善阶段现状问题分析采购合同条款标准化覆盖不全没有覆盖合同全过程1617第18页业务现状分析–组织架构合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状问题分析招标管理执行“三级管理、分级授权”机制调研单位中除勘探公司招标职能挂靠在企管办外，其他单位均设置了招标办建立了招标领导小组集团总部未建立物资管理部门，采购工作由多部门分类管理现状问题分析组织架构不统一，结构复杂采购职能分散1819采购业务涉及部门多，职能标准不统一，工作流程不统一集团个单位均没有物资业务统一归口管理部门，职能分散，无法实现物资管理全面管控第19页业务现状分析–业务流程合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状集团成员企业组成复杂，采购管理尚处在一个探索阶段，流程整合需要一个过程集团没有建立自上而下统一的管理流程，二级单位之间、相同板块的三级单位流程存在差异没有统一归口，流程规划和管理协调难度大没有信息化平台支撑规范化流程执行和监控问题分析集团、二级单位和三级单位基本都编制了流程手册现状问题分析各单位采购流程定义不统一流程环节和职责分工不统一流程执行过程不规范202122第20页业务现状分析–信息化合同管理计划管理组织架构采购管理供应商管理物资管理战略仓储配送管理现状缺乏统一规划，技术规范标准不统一，难以实现集成和信息共享零散的信息化系统，不能对集团战略形成有力支撑建议信息化工作由集团统一规划和管控问题分析各单位存在不同的小型的工具软件集团没有统一组织规划建设的信息化系统由总部业务部门组织建设的纵向推广系统有：OA，财务和法律事务系统通信网络基本实现覆盖现状问题分析系统间没有进行集成和信息共享，存在大量的“信息孤岛”各单位软硬件基础参差不齐信息化建设统一管控力不足232425第21页待改进点识别项目组对评估中发现的问题按管控水平和系统工具发展水平分别归类，并相应提出解决方案。建议采取管理优化和信息化建设协同操作，以期得到高效改进。管控水平11151618203102117242512457913146128192223系统工具解决方式整合归类：•可通过管理优化解决•可通过信息化建设解决•通过管理优化和信息化建设协同解决管理优化信息化建设信息化建设重点关注方向此部分问题基本可以通过信息化建设得到解决或改善。问题归类解决方式第22页评估结论计划管理采购管理合同管理组织架构评估内容评估理由制定了相关管理制度，但缺乏统一性，在实际执行上规范性有待加强和提高未建立有效的供应商管理体系，无法支持采购管理优化，管控能力较低组织设置和职能不统一，采购业务没有统一归口管理部门，操作规程不统一网络覆盖较好，终端应用和软件建设基础薄弱，距离供应链全过程管理有相当距离评估结果信息化平台缺乏物资标准的全覆盖和统一应用；缺乏对全面计划管理环节的监控业务流程供应商管理经过分业务评估，结果显示，与领先实践业务模式相比，大部分领域还存在一定的提高空间。法律条款进行标准化，但未覆盖合同履约功能，