42质量管理方法与工具在护理管理中应用

质量管理方法与工具在护理管理中的应用—护理质量的持续改进副主任护师马秀英主要内容护理质量管理常用方法常用管理工具质量管理工具临床应用123护理质量管理常用方法追踪方法学根本原因分析法失效模式品管圈六西格玛管理五常法PDCA循环效应分析一、PDCA循环•解决问题是需要方法的，否则必将杂乱无章，思路混乱。•一般问题的解决都需要一定的工作程序和方法。•PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。是护理质量管理最基本的方法之一，在质量管理中它得到了广泛的应用，并取得了很好的效果PDCA循环简约介绍PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环的四个阶段八个步骤阶段步骤主要方法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图、相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答5W1H为什么制定该措施（why）达到什么目标（what）在何处执行（where）由谁负责完成（who）什么时间完成（when）如何完成（how）D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验、制定标准制定或修改工作规程、检查规程或其他有关规章制度8、把未解决的或新出现问题转入下一个循环•处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。•PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：•(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环•PDCA循环作为质量管理的基本方法，各级部门根据组织的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动。通过循环把组织上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。PDCA循环特点•(2)不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。•(3)门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分题目，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均匀进一步。•（4）在运行过程中充分体现三全，即全面、全员、全程的质量管理。PDCA循环特点PDCA循环示例未造成伤害之异常事件错误或异常已发生于病人身上，但未造成伤害不良事件医疗处置而非原有疾病造成的伤害警讯事件非预期地死亡或非自然病程中永久性功能丧失迹近错失因及时的介入而使伤害未真正发生一、品管圈有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。定义：品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。QCC小组活动的流程:1、组圈（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。QCC小组活动的流程:2、活动主题选定，制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合科室工作目标，从质量、安全、服务、管理等方面，每人提出1-2个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。QCC小组活动的流程:（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。（5）主题决定后要呈报科室护士长审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。QCC小组活动的流程:3、目标设定（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。（4）对目标进行可行性分析。QCC小组活动的流程:4、数据收集整理（1）对圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。（2）检讨圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QCC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。QCC小组活动的流程:5、原因分析（1）在圈会上确认每一关键项目。（2）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。（3）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。（4）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。QCC小组活动的流程:6、对策实施（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，加以分析并提出改进方案和修改计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。QCC小组活动的流程:7、效果确认（1）效果确认分为总体效果。（2）每一个对策实施的效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（5）圈会后应把所绘制的总推移图收集在QCC手册内，供科室人员学习及改进。品管圈活动的基本步骤计划实施确认处置10、检讨与改进9、标准化8、效果确认7、对策实施与检讨6、对策拟定5、解析4、目标设定3、现状把握2、拟定活动计划书1、主题选定无效果医院推行品管圈活动的效益1、对于医院的效益①全面提升医疗质量②全面提升病患满意度③可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才④培养员工的“问题意识”，并有独立改善工作问题的能力⑤在圈会中可培养干部领导统驭的能力⑥节约医院成本⑦促进员工人际关系，提高工作士气⑧提升员工满意度⑨提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑⑩降低人员的流动率医院推行品管圈活动的效益2、对于患者的效益医院的医疗质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务、更安全的就医环境、更便捷的就医流程以及更顺畅的医疗作业3、对于卫生主管机构的效益借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗服务水平，达到卫生利民的政策目标4、对于管理阶层的效益使工作容易推行；减轻管理工作5、对于参与者的效益（1）有机会接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件的应用，使自己不断充实及成长（2）意见被重视，可实现自己的理想，获得自信心（3）大家一起改善工作环境及工作方法，使工作更轻松，工作流程更顺畅（4）与大家一起协力合作，增强人际关系，提升与同事相处的愉悦度（5）获得他人的赞赏，增加成就感（6）优秀品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖励医院推行品管圈活动的效益什么是五常法•1、五常法就是5s•5-S对照表日文原义中文例子Seiri整理常组织抛掉不需要的东西或回仓Seiton整顿常整顿所有的东西都有名和家Seiso清扫常清洁清洁责任的划分及认同Seiketsu清洁常规范储存的透明度和防止出错方法Shitsuke素养常自律履行个人职责•常用质量管理工具质量管理工具临床应用123质量管理七种工具1.检查表2.排列图3.散布图4.因果图5.分层法6.直方图7.控制图老七种工具（O7）新七种工具（N7）1.关联图2.系统图3.亲和图4.矩阵图5.PDPC法6.箭条图7.矩阵数据解析法特性大骨中骨小骨鱼骨图的结构组合成功YA!!特性(1)决定品质特性(2)决定大要因60°~80°(3)找出中要因(4)找出小要因(5)圈选要因大骨展开法特性特性特性鱼骨图结果——对策表：回答以下问题（1）Why(为什么)说明为什么制定对策，即项目（原因）、现状和问题。（2）What(做什么)做到什么程度，即目标。（3）Where(在哪里)回答在哪里进行。（4）Who(谁)回答谁来做，即负责人是谁。（5）When(何时)回答何时进行和完成，即完成期限。（6）How(怎样)回答怎样来进行和完成，即对策措施。督查不到位其它因素认知因素培训教育防跌设施不到位护士长履职不到位培训次数不足培训效果差知识知晓率低防范措施不完善环境无信息反馈风险管理培训不足地面湿滑意识不够布局不合理患者因素年龄大、病情重文化程度低与疾病有关的感觉平衡障碍患者跌倒发生督查力度不够人员数量不足衣服、鞋子不合适重视程度不够安全意识差护理人力不足督查不到位其它因素认知因素培训教育防跌设施不到位护士长对高危患者监控不到位培训次数不足培训效果差跌倒、坠床相关知识知晓率低防范措施不完善环境QC小组质控不到位宣教未落实、巡视不到位地面湿滑意识不够布局不合理患者因素年龄大、病情重文化程度低与疾病有关的感觉平衡障碍患者跌倒发生护理部督查力度不够责任护士对病人病情掌握不全面衣服、鞋子不合适重视程度不够安全意识差护理人力不足跌倒、坠床原因分析：鱼骨图住院病人不满意人员技术人员的判断力服务态度不佳医师护士医检人员环境指标不清空间小空调不佳病房隔音差安全问题紧急设备无障碍空间环境不洁公共设施不足一般仪器不足设备设备老旧医疗仪器不足功能操作人员病房病床推车病床I.V.架事伙食不佳找不到医师手续复杂收费太高等候时间长检查出入院手续环境实施设备人员患者安全制度药械业务人员素质手术麻醉患者人数患者病情人员责任心患者年龄血液制品业务人员数量危急值信息设备治疗设备检查设备医疗耗材病房病床相关药物鱼骨图安全教育操作常规规章制度安全流程安全计划安全目标等候区监护人、陪人身份沟通手卫生管理人员制作鱼骨图注意事项•问题要尽量具体、明确、有针对性•充分发扬民主，集思广益•分析到能采取具体措施为止•主要原因的确定•对关键原因采取措施后，再用柏拉图法检验其效果柏拉图抓重点定义：柏拉图又叫排列图，它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。用途：柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图。柏拉图的优势•通过区分最重要的少数与次重要的多数项目，用最少的努力获得最佳的改进效果。•简单易行，图表一目了然，具有直观、有序的特点，便于普及及应用。100907060504030201080发生次数100907060504030201080累计百分比•••••••发错药打错针烫伤断针注射化脓褥疮其他制作柏拉图注意事项–项目确定应标明关键少数，否则应重新排列。–取样数据不应太少，最好50个以上数据，数据必须按大小从左至右的排列。–分类项目不宜过多，5-7项较合适，最多不超过9项，分类项目超过9项，可划入“其它”，分类项目少于4项，做的柏拉图无实际意义。–“其它”项目一定要放在最后，一般不大于10%。质量管理工具临床应用123一种全新的质量管理理念前瞻性护理质量管理理念。就是一种通过从文化、制度、思维、操作层面建立和创