12项目计划与进度控制管理办法

项目计划与进度控制管理办法1适用范围本办法规定了项目部应用P3软件进行施工计划的编制及施工进度管理的具体内容和有关要求，并提出P3软件进行工程管理过程中与相关部门的流程衔接、分工责任。公司大、中型项目必须执行。专业公司、公司小型项目在满足报表上报的基础上，参照执行。2项目计划统计主要管理职责2.1计划管理——按公司批准的项目管理实施规划，结合现场实际，做详细的施工任务分工；——依据公司分承包方名录，确认其资质，办理分包工程的审批手续，建立分包台帐；——根据业主兼顾公司内部管理要求编制WBS编码；——按单项工程编制总体进度执行计划（三级计划）；——对多工种交叉作业和施工难度大的特殊作业按单位工程编制详细的作业计划（四级计划）；——分阶段编制年、季施工计划；——编制月施工计划并落实分解下达到施工专业队；——汇编周作业计划，并下达到作业班/组；——编制单项工程的收尾计划；——按合同规定时间向发包方（业主、总承包方或监理有要求时也应报送，下同）报送各类施工计划；——按规定时间向公司工程管理处报送各类施工计划；——工程结束后，对P3（或Project）目标工程与现行工程进行对比、分析、评价，并对项目的计划管理工作进行书面总结。2.2统计管理——根据公司年报要求，搞好各专业盘点、审核、汇编统计年报；——根据批准的概(预)算，设计变更、现场签证按照工序比重法，在核实实物量及形象进度的基础上，审核确认、汇编项目部月统计报表，上报发包方和工程管理处；——按发包方要求时间编制周统计报表，逐项分析周计划执行的偏差原因；——按工程管理处要求的表式、内容、时间上报半月报；——按合同规定时间，依据现场完成情况向发包方报送月统计报表，并提供给财务部门，及07.15-2时收取工程进度款；——根据施工计划，检查考核计划任务完成情况；——按季度搜集、整理施工生产统计资料，将工程项目进展情况报工程管理处。2.3项目相关部门工作职责计划管理和进度控制要求项目各部门必须密切配合，明确相互之间的关系和各自的管理内容、管理幅度，理顺管理流程，实现P3的集成管理。计划管理和进度控制过程中需项目各业务部门所做的工作如下：a)由经营部提供合同附本，进行合同交底；b)由经营部按WBS编码第四级要求提供对专业公司和分承包方的产值控制数，或固定的综合单价资料；c)由技术部提供施工图纸、重大设计变更等技术资料；d)由技术部提供施工组织设计、施工方案和施工作业工艺包；e)由供应部提供设备、材料到货计划；f)由质检站提供单位工程报竣一览表；g)由质检站提供完成实物量的检验验收状况；h)由安监站、质检站及时提供安全、质量计划；i)由劳资管理人员提供劳动力状况和实际使用情况，并加载到网络计划中；j)由设备管理人员提供施工机具状况和实际使用情况，并加载到网络计划中。部门工作资源的加载计划的平衡并编制出版各种计划滚动编制进度计划及进度报告各部门录入实际测量数据合同工期预算工程实物量预算施工方案技术工艺包技术材料设备到货供应工程合格品确认质量施工计划网络图(分解到第四级)计划统计预算(预算分解)劳资(劳动力分解)技术(施工机具)供应(材料设备)经营部(费用分解)FCC/QG07.15—200507.15-307.15-43工作内容3.1工作目标以计划管理为龙头，以P3软件为依托（辅以管道、钢结构、电仪等专业软件），以资源优化为手段，以成本控制为中心，全面提高工程项目管理水平。3.2管理流程计划进度管理分为计划管理和统计管理，是由计划的编制、实施、进度的反馈、偏差的调整、计划再实施等环节组成的一个循环往复的递进过程。在这个过程中，计划的编制和组织实施是工程目标的确定和实现过程，统计是对实现目标的进展情况检查和分析，是目标进度的控制过程。计划管理包括计划阶段和控制阶段，计划统计管理流程如图：3.3实施步骤主要包括计划管理及进度控制组织机构的确定，进行项目任务工作结构分解（WBS），确定项目编码系统，完成计划的编制，资源费用的分解和加载，计划的优化，建立目标计划，对计划进度及资源跟踪检查，对项目管理执行效果分析评估，调整计划，制作计划报图表、工作报告。是完工否建立逻辑关系关系户关系优化平衡计划、审批计划、建立目标工程分析原因采取纠偏措施是否偏差计划阶段控制阶段工作结构分解分解分解工程任务确定工期网络计划费用计划资源计划计划下发实施计划修订调整计划执行情况评估实际数据的采集反馈FCC/QG07.15—200507.15-53.3.1确定计划管理及进度控制的组织机构计划进度管理组织机构：3.3.2项目工作分解WBS将工程项目的全部工作任务分解成若干个便于管理的基本单元，它将整个项目自上而下地依次逐级分解成更为详细的若干级别、层次，实现分级管理。便于在可管理的单元定量地对进度、费用进行管理和对比。为了应用P3软件实现多部门共同对项目实行有效的管理和控制，必须建立统一的合理的工程编码系统，即按照一定的规律对WBS不同层次、级别的元素分别定以可识别的工程编码，以此为基础，使之在WBS任何一个层次上都能进行进度、费用等的衡量和控制。代码系统包括作业分类码和工序代码、OBS码等。a)依据国家统计指标解释，将整个工程按工作分解结构进行分解，编制出WBS编码。此编码要考虑管理的可能性和可操作性；WBS结构如下：XX-XXXXXX│││└──单位工程││└───专业或单元（推荐用专业工程，让步于合同要求）│└─────单项工程└───────建设单位项目经理明确任务分工，进行工作结构分解，组织编制各种计划及进度报告统计负责人负责年、月进度报告编制，填报进度检测系统计划负责人负责三级计划和季计划编制，汇编四级计划和月计划，并进行动态调整设备专业项目计划责任人编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据管道专业项目计划责任人编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据电仪专业项目计划计划责任人编制四级计划及月、周作业计划，进行实际数据采集汇总，编制周报，提供月报基础数据分承包方计划责任人编制四级计划并按要编制月、周作业计划，进行实际数据采集，编制周报，提供月报基础数据07.15-6b)工程管理处负责确定前二级（单项工程）WBS编码，并通知项目部，各项目部计划人员根据前二级WBS编码编制三、四级编码（单位工程）。也可以根据管理深度编制到分部分项工程，甚至到工序。c)WBS编码的划分考虑代码的唯一性，便于预算、计统、供应、财务、技术、质量、劳资使用。项目编制的三、四编码采用流水码。d)WBS编码必须与发包方进行协商确定，编码内所含工程内容与发包方要求一致。e)对小项目可取消单元或专业工程。3.4计划编制3.4.1计划编制的原则a)工程计划统计工作按照分级管理的原则，逐级细化。根据不同管理层次，不同管理深度的需要，计划进度管理分为四级，采用滚动方式编制。随主客观条件的变化及时调整和完善，各级计划之间紧密衔接，由上而下细化，由下而上保证，从而保证总体目标的实现。b)根据计划编制的深度，网络计划共分为四级。一级进度计划：即里程碑计划，由业主/监理编制提供。二级进度计划：即总进度计划，投标时提交。三级进度计划：详细工程进度计划。——项目部根据确定的二级进度计划和工期要求自行制定的实施计划，在业主/监理设立的控制点基础上进行分解，主要反映单项工程及单位工程时间安排，每一项工作表明工期、计划最早最晚的开工与完工日期，以及总浮动时间，清楚地表明网络计划图中的关键路线。三级计划是项目部编制详细人力与设备动员计划、组织资源进场和安装施工的依据。——每月截取三月滚动网络计划，作为编制月计划的依据。提取当月所指定的工作项目和工作内容，并结合施工现场的客观实际条件(图纸、资金、资源情况)制定本月内应完成的工作内容和计划指标，突出工作重点，使生产活动有目标、有秩序地运行。以合同工期目标为基准，甲乙双方目标一致，并通过对目标分解，责任落实，计划安排来实现。通过细化工作内容，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素，进行统筹安排。按WBS编码分级和施工顺序对工程内容进行工序分解，按施工组织方法在工序间建立逻辑关系，按发包方计划进度的要求和各控制点要求，根据工程量估算工期，编制出项目网络计划。四级进度计划：即详细作业计划。——要求多专业交叉、工序复杂的项目作业，如超限设备、加热炉、压缩机等多工种作业和特殊区域施工必须单独分解和编制四级计划。该计划由专业项目经理组织本专业计划责任人和相关人员依据收集到的各种资料以及施工进展情况，在三级计划的基础上进一步细化、滚动编制，要求工作内容细化到工序。公司项目施工经理组织各专业之间的协调会，项目计划负责人滚动汇编出完整的四级计划下发执行。每周截取三周滚动计划（无四级计划的需编制三周滚动计划）发给区域施工员及项目部资源管理有关部门，由施工员将自己负责的工作范围，分解到每一张施工图纸，每一单体的每一道工序，并落实到每一个施工班组，安排出本周详细计划任务单，并按规定的内容、时间报计划员，由计划人员统一平衡，负责人审核、调整后将周作业计划下发施工班组安排施工。项目部资源管理部门进行施工准备。3.4.2计划编制的依据合同及相关文件资料确定的工作范围和施工内容，发包方提供的里程碑计划及合同确定的机FCC/QG07.15—200507.15-7械竣工验收日期作为原始依据。项目开始后，按工艺包对各单元工作分解出工作程序，并逐级细化，作为计划编制的主要依据。随着工程进展，现场对设备、管线、电气、仪表等施工进展进行详细检查，编制出应该完成的工作内容及检查报告，加上各种客观因素的影响所引起的工作范围的变更，作为计划更新的主要依据。3.4.3计划编制前的准备根据确定的工作分解结构的内容和深度，由项目技术部提供施工工序(工艺包)，在施工方案中提供所需大型机具的规格、种类和数量，劳资部门提供所需劳动力人数和当前的满足情况，供应部提供材料到货情况，经营部按单位工程提供产值、实物量。同时计划人员要全面、系统地掌握项目情况，掌握工艺流程，熟悉施工图纸、施工组织设计，施工方案及合同有关内容，充分落实现场施工条件和各种资源的保证情况。3.4.4编制计划按照总体施工部署，把工程内容的实施划分为相应的施工阶段，确定每个阶段的工作内容和目标工期，并确定工期控制点。相对应的有设计图纸交付控制点，工程材料、设备到货控制点，相关的其它承包方工作控制点人力、机具资源安排控制点、施工进度控制点等。以业主提供的一级进度计划为基准，应用网络计划技术和关键线路法，综合考虑影响计划运行的各种因素。按施工顺序和施工组织方法建立工序间逻辑关系，按业主计划进度的要求和各控制点安排，根据工程量估算工序工期，编制出项目网络计划。3.5资源的分解和加载、计划的优化和目标计划的建立计划编制完成后，由经营部提供合同工程量、合同单价、施工产值，技术部提供需用的大型施工机具，在WBS工作分解结构的第四级按要求分配到网络计划中，结合现场劳动力人数、主要设备材料到货等各种资源，由项目经理组织有关部门一起讨论，综合考虑图纸交付、采购计划、施工专业交叉、资源平衡、水电来源等客观因素，合理地进行优化，正确地制定各级施工进度计划，经发包方批准之后，作为目标计划。3.6进度计划的检测和控制施工进度数据的采集、传递是编制进度报告的基础。数据必须来自施工现场的最基层单位，从活动代码的最低层(工序)采集而得来。由专门的计算机录入人员每天进行统计数据的汇总，每周进行录入，由计算机自动处理，对工程数据进行分级汇总。3.6.1建立基准线建立计划完成值基准线对工程进度实行控制。以百分比的形式表示。以时间为横坐标，以累计完成的施工费为纵坐标得到的曲线就是计划完成基准线。基准线的建立是在WBS的第三级（专业工程），进行加权汇总。3.6.2进度的检测采用国际上通用的进度检测系统进行监测，以工程任务工序比重作为加权因子以完成工程实物计算人工时，以赢得的人工时的多少来评估进度。进度检测系统按分区域分专业分类进行工序分解和逐级汇总。具体如下：