格兰仕案例

组长:陈逸思组员:袁达文陈曼娜钟碧锋卢锦强梁锦花杨裕红公司宗旨与发展史案例分析案例总结启示格兰仕的创始人及发展史梁庆德格兰仕董事长，创始人1937年6月出生于广东顺德，中共党员，经济师，历任顺德县桂洲镇供销社业务员、顺德县钢铁厂车间主任、顺德县财政局工会主席、顺德县桂洲印刷厂厂长、顺德县桂洲羽葵工艺厂厂长、顺德县桂洲镇工交办公室副主任。德叔小语——·努力，让顾客感动！·我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。·我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。·我们的工作要将心比心，以心换心。·无论是做产品，还是做企业，最首要的还是要先学会如何做人1978年-1980年1979年10月1日，“桂洲羽绒制品厂”诞生并正式投产。1980年格兰仕发展奇迹始可见：一年建成两栋厂房，开发三个新产品。揭开格兰仕历史性第一页：创产值46.81万元。9月28日，梁庆德七选厂址后锁定细窖河畔为新工业区。1978年格兰仕在这片神奇大地上崛起。1986年-1991年1988年7月，时任广东省省长的叶选平莅临格兰仕参观指导。1988年6月，企业升级为“桂洲畜产品企业（集团）公司”。1990年，“以人为本”口号的提出全面拉动了格兰仕现代企业制度改革。1991年，格兰仕年产值过亿元，进入“中国乡镇企业十大百强”。1986年格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂。1985年至1988年毛纺、服装业齐头并进，把公司带入多元化道路。企业产年值和利税分别是十年前130倍和288.6倍。1992年华诚染整厂有限公司合资组建并正式经营。6月，公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。格兰仕调整产业结构，注目家电行业。1993年格兰仕试产微波炉1万台并投放市场。1989年至1993年格兰仕创产值5.84亿元，创税4127.35万元。1994年4月，格兰仕改制成功。6月，洪水侵袭格兰仕。3个月后，格兰仕重焕生机。1995年格兰仕以25.1%的全国市场占有率一跃而为市场领导者。1996年1998年5月，格兰仕创下高达73.5%的全国市场占有率。1995年至1998年，格兰仕连续4年蝉联全国市场占有率冠军。格兰仕在海外大放异彩：25%的法国市场，30%的阿根廷市场……实现产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界领先水平。格兰仕被列入“全国68家争创国际名牌优势企业”。1999年筹建年产量能达1200万台的超大规模微波炉生产基地并开始启用。1月至9月，出口创汇突破7000万美元。10月进入出口高峰期，出口机日发货突破5万台。格兰仕微波炉被推为“全国33个重点支持和发展的名牌出口商品”之一。格兰仕是中国市场唯一一家连续三年国家权威监督质量抽查全部合格的微波炉企业。格兰仕树立企业国际化目标，力争把格兰仕创造成为一个国际性的品牌。格兰仕出口创汇超一亿美元，位列家电行业第二。2000年格兰仕已连续七年蝉联全国微波炉销量及市场占有率桂冠。年初，经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达１０１亿元。６月，格兰仕再度第三降价行动，历时三个月的大降价大赠送活动使得格兰仕市场占有率再创７４．１％的历史新高。９月，格兰仕投资２０亿大规模进军空调、冰箱制冷行业，开创企业发展的新纪元。2001年格兰仕战略研讨会在香港召开格兰仕服务获国家级奖项全国用户满意服务单位和2001优质服务先进单位两届广交会共获3亿美元订单格兰仕被中国对外贸易经济合作企业协会授予“2000全国外经贸质量效益型先进企业”光荣称号格兰仕入选世界行业500强6月19日，《经济观察报》社邀请北京部分著名经济学者举办了“中国企业发展论坛--格兰仕专题研讨会”2002年——北美新兴市场美国成为格兰仕出口增长最大的市场，出口销量比上年增长了10倍以上。——全年微波炉销售1300万台，内外销比约为3：7。格兰仕微波炉全球市场占有率突破40%。——全年空调销售100万台，内外销比为3：2，分别较上年增长50%、1600%以上。——格兰仕空调获得“国家免检产品”荣誉。——建成年产能达1500万台的光波炉“世界工厂”。——建成年产能达300万台的“世界柜机（空调）制造中心”。2003年2003年的工作思路：目标—从优秀到卓越；口号—为格兰仕卓越而战！突破口—管理和销售。2003年全球占有率攀升至44.4%2004年2004年格兰仕实现130亿销售,比03年增长24％，出口额达7亿美元，同比增长约40％。其中微波炉出口1300万台，内销500万台，空调器出口200万台，内销60万台，小家电产品内外销售也呈大幅增长的势头。格兰仕在04年基本实现了年度目标。2005年05年获得“2005年消费品牌信任度前十名”等众多殊荣，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。2006年06年，格兰仕集团销售收入预计突破200亿元。微波炉全球销售目标为2200万台，其中出口销量1500万台；空调全球销售目标为650万台，其中出口销量350万台；小家电在保持原有良好势头的情况下，电磁炉、电饭煲等销量向2000万台冲击，争创电磁炉、电饭煲世界第一！展望2007：激情号角全力以赴一种激情：创业激情；三个改变：改变经营思路;改变价值观;改变营销观；四个到位：思想、行动、责任、考核；五个提议（后续）五个提议1、提议全体格兰仕人都要有高昂的二次创业激情。2、提议企业内部要真正市场化运作。3、提议“大企业内在实力、小企业灵活运作”这样一种组织架构和经营模式。4、提议格兰仕人都要创造性开展工作，在原则性的大前提下不拘一格，大胆创新。5、提议一切工作都要以“低成本、高效益”为中心。案例的两个问题：1、分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失。2、试为格兰仕企业（或其他品牌）的微波炉经营制定相应的市场营销战略。解答分析问题整个格兰仕面临的战略环境：1、国家实行西部大开发战略，这将是家电行业发展的前所未有的绝好机遇。西部地区目前人均占有家用电器的数量远远低于沿海地区，西部地区的开发和经济发展将会给家电业带来又一个潜力无法估量的庞大市场，这一块市场将成为各大家电企业下一步争夺的目标和赖以生存发展的基础；2、国际市场需求增加，出口前景看好,国内市场仍有潜力。2004－2007年间，我国空调器行业将进入稳步发展时期，因此现在的空调市场仍然有市场机会。3、消费者生活方式、观念的变化，而且价格趋低使国内微波炉行业仍具有很大发展空间；4、现在中国已经入世对所有的行业来说都是挑战也是机遇。以辩证唯物主义的观点，竞争将会促进中国企业的迅速成长和中国市场的逐步成熟，政策将会更加灵活和富有弹性，这对所有的商家都是好事。以格兰仕的实力相信机遇是更大一点。5、房地产业的发展将促进家电业的发展，带来家电的热销，空调器自然是首当其冲的。425130011001010101101000101001011微波炉业务的一般性竞争战略：（一）成本领先战略特点：（1）不断追求低成本（前提：产品能够满足顾客基本需求）；（2）市场占有率高，单位成本具有优势；（3）把给客户造成的不方便降到最低；得失：（得）1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下、企业仍能获利；2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境；4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍；5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。（失）1.行业中新加入或主要竞争者通过模仿、总结之前经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上；2.由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。（二）差别化战略特点：以其产品的质量、品牌及服务等形成优势；在低成本的营销中占得市场份额，获得消费信赖，既而形成自身独特的强有力的竞争特点得失：（得）1、形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍；2、降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高；3、增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。（失）1、企业形成产品差别化的成本过高；2、竞争者可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色；3、竞争者推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争者的市场。综观格兰仕的过去及现在背景：主要竞争对手：LG、美的、海尔等过去营销策略存在的问题：1、没有较好地针对不同细分市场采用对应策略；2、新产品开发没有很好地迎合消费者核心需求的变化；3、过分强调以“价格战”为中心而没有较好利用营销组合策略优势；4、对品牌建设的重视程度不够强；竞争劣势：1、缺乏具有较强竞争力的高端市场产品；2、新产品开发核心能力不够突出。将来的市场定位：重点目标市场：国内市场的高端和低端市场；国际市场的中端和低端市场。定位：巩固市场领导者地位；把格兰仕品牌建立成市场领导品牌和国际知名品牌。与美的7年竞争之链接鉴于此小结制定的营销战略：1、围绕消费者核心需求变化进行产品创新2、拓展核心技术、追踪国际前沿技术以开发具有行业领先地位的具有竞争力的新产品3、加强知识营销以培育更高层次的需求和拓展市场范围4、实施品牌战略，打造核心竞争力5、对于低端市场继续采用渗透定价策略，以进一步拓展市场提高市场占有率6、本土化开拓国际市场格兰仕公司营销策略模型总结综合分析格兰仕的经营与发展战略，我们得出这样的结论：价格战在不能以低价格从根本上消灭竞争对手以获取垄断地位的情形之下，它只能作为进入市场的战术工具赢得达到盈亏平衡点所必须的规模经济的基本要求，为公司在企业博弈中改变对手对竞争风险及相应策略的评估创造必要的条件。在长远的战略决策方面，价格战略依然是十分重要的竞争工具，但是企业在产品链的扩展，研发的投入，库存及供应链的管理，渠道与分销系统的建设及创新，新的核心竞争力的培育都将为确定企业在本行业的最终地位起着极为关键的作用。格兰仕与中国制造业在经济全球化和我国对外开放进一步扩大和深化的双重背景下，我国企业喊出了“走出去”的口号，产品出口成为重要的市场导向，有些企业则干脆把工厂设到了国外，让我们看到了中国制造业的巨大进步。“走出去”概括为“产业般进来、产品走出去”的“格兰仕模式”和“产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”，提倡中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“格兰仕模式”，循序渐进，提高国际市场占有率。格兰仕给中国制造业的启示“格兰仕启示”之一先做专，再做多，做多也只做相关多元化。“格兰仕启示”之二低成本、低价格、大批量、高市场占有率。“格兰仕启示”之三发挥自己的优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地。“格兰仕启示”之四通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张。