万达工作法培训

万达工作法——高效工作法则ontents1234开会：万达高效开会就靠这七招做制度：把制度当成产品做计划：让计划跟得上变化模块化：万达超强执行力的秘密5销项表：如何让事事有人做，人人有事做？开会ONE很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。万达开会没人敢迟到11.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。在万达，不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。准时开会可以，准时散会你行吗22万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。开会发言只捞干货3万达的重要会议都有纪要，更有强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。最常见的是每个部门的周例会，为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。会后不落实等于会白开4做制度TWO至今，社会上还在流传这样的言论：万达是军事化管理，严格得要死。没错。严格到什么程度呢？举个小例子：如果有一天，你8点-18点没有穿正装，不但你，连你的部门领导也会被扣钱，每人200，扣你没商量。而且，女生的裙子若在膝盖以上，裙边距离膝盖不得多于10cm。在万达，即便是王健林，也要按制度行事。苛求细节，甚至“奇葩”1王健林对万达制度做过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。制度的内核并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。去过万达广场的人都知道，地下停车场特敞亮，这是因为制度规定：停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。直接，一针见血、可操作性强2企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。万达的制度有一个很重要的特点就是尽量表格化。除了清晰明了之外，表格还是缩减篇幅的利器。再比如下表，该如何奖励，一目了然，而且节省篇幅。大家知道做产品要有超前意识，要快速迭代。万达的制度，其实也是如此。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。无论是万达在职员工，还是已经离职的员工，在社会上的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。简单、少即是多3THREE做计划在万达，博弈可不是件轻松愉快的事儿，但最后往往会达成一个大家都能接受的指标，并且，这个指标往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一个基本原则——不是神仙在云端打仗，而是靠数据在交锋。一般的，会有几个层面的博弈。第一个层面，系统总部和地方公司；第二个层面，集团各部室和系统总部之间，比如除了财务部以外，有时候会要求人力资源部对成本的一些事项进行博弈、把控、审核；第三个层面，集团领导和系统总部之间的博弈。万达下任务要经过三个层面痛苦的博弈1博弈到最后，就会定下全年销售的利润计划、现金流计划等等。一旦定下来了，你想要改哪怕一个小数点，都会比登天还难。万达每年制定计划要花3个月时间，每年9月份开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板，应该说是全员参与。集团的计划部、成本部、营销部门、财务部，地方公司的工程部门、成本部门等等都要参与，所以，如果改动一点，所有的论证、数据都会被推翻重来。万达凡事都遵循市场规律，即便有些指标定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，虽然这个改动要牵一发而动全身。不过，这样的情况极少，这些年就那么一次。计划一旦确定，改个数字比登天还难2Four模块化这是一个有着三大魅力的工具1魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。超强执行力从何而来，内控模块很关键2万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。QIQ销项表fiveFIVE这张表会细致到吃什么，信仰是什么1每个活动组都要做计划，写筹备计划书，每组工作内容、标准、起点以及结束时间、负责人等，以形成销项表。每个组根据工作性质细化自己的内容，落实自己的销项表。该活动的总负责部门会通过会议管理机制，每天开筹备会检查每一项工作的完成情况，到点“交卷”。每天都要检查。每天都要开会，一周一大会，一天一小会，每个小组也有很多小会。看到了吗？不仅细致而且强调执行以及对执行情况进行及时监督。说到这，你会不会觉得销项表像“小鞭子”？没错，工作中，必须有这样的“小鞭子”，靠觉悟干活，你只能去原始社会找个猿人试试看。让每个人有事做，让每件事有人做2为什么要有这样一张表？就是因为工作太多。如果没有条理，仅仅靠大家的悟性是根本不靠谱的，所以要有一个可以把控全局的“导航仪”去规范指引人们前行的路，开始做计划时就要考虑执行的问题，让每个人有事做，让每件事有人做。这就是销项表的内核。如果说上篇文章提及的模块化是一个人的骨架，那么销项表就是他的血肉。两者是不可分离、相辅相成的关系。模块化就是一个指南针或紧箍咒，明确了项目的方向和节奏，而计划如何去落实，还得靠细碎成千上万条的销项表。