09物业绩效评估方案

09第二季度员工绩效评估方案一、工作目的1.员工绩效盘点，客观评价对公司或团队的贡献程度。2.用于薪酬回顾，鼓励优秀员工和肯定劳动付出。3.用于人力资源盘点与规划，给予员工发展建议和培养6二、评估对象适用范围：1、公司除总经理、副总经理外，全部在编正式员工2、试用期员工不在评估范围内3、实习期、委外员工不在范围内评价人：1、公司级经理层：由周总、王总共同评定2、综合办公人员：直接上级/部门负责人3、项目管理处、售场、会所：班长/主管建议权部门经理/项目经理审批权6三、评估时限时间关键工作备注6.16~6.17评估通知与培训人力资源行政部6.17~6.26完成员工评估各部门、各员工6.22经理层评估审核项目/职能经理6.26公司信息汇总人力资源行政部6四、评估侧重点公司级经理层+职能部门+班长以上+客服中心：1、工作业绩70%2、个人潜力30%项目/售场/会所：1、工作业绩100%6五、评估方法：绩效评估：1、分为A+、A、B、C、D五类2、基层员工采用强制排序法，班长以上不需要强制分布3、基层员工评估结果占比A+（杰出）≤5%A（优秀）≤20%B（良好）不作限制C（满意）≤15%D（不满意）≤5%6A+类（杰出）定义：工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是突出明显的。A类（优秀）定义：工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。B类（良好）定义：工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。C类（满意）定义：工作/任务完成结果和行为表现大部分满足要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。D类（不满意）定义：工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。五、评估方法：6五、评估方法：失败者，～5％尽快剥离出组织中坚力量，15～20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，25～30％应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，10～15％计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，15～20％给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力能力潜力高中低中高低绩效现状表现尚可者，25～30％保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，15～20％，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，25～30％保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织442123512345绩效+潜力评估——红绿灯法适用于：公司级经理层、综合办公区员工、项目班长以上员工、客服团队6五、评估方法：评估等级评估等级定义评估标准描述人员分布参考比例（高绩效+高潜力）胜任并有较大发展潜力•工作\任务完成结果和行为表现远远超过要求和期望•综合素质能力较强，没有在某方面有特别的欠缺而足以阻碍其进一步发展•在某些非关键领域可能有一定不足•即使提升到下一个级别，也至少是第二类人员≤5%（绩效好+潜力一般）重点改进后可以进一步发展•工作\任务完成结果和行为表现超过要求和期望•综合素质良好•在素质能力的某一个或两个方面有明显不足，不足之处可以改进•有提升一个层级的潜力，但在下个级别有可能是第三类人员10%―25%12评估标准描述及等级划分6五、评估方法：评估等级评估等级定义评估标准描述人员分布参考比例（绩效合格+潜力一般OR有潜力）基本达到现级别要求但发展的潜力极其有限•工作\任务完成结果和行为表现远远达到要求和期望•在素质能力多个方面有不足，或在某一两个方面有严重不足•学习能力或领导能力方面成为其发展最大障碍•或各方面都一般但没有明显的强项≈55%（低绩效+有潜力）有潜力胜任现岗但目前还不能胜任或不适合•工作\任务完成结果和行为表现部分达到要求和期望•在现任岗位所需的关键素质能力方面存在不足•有一定的学习、改进能力，有望通过经验积累和自我学习弥补不足•短期内有胜任现任岗位的潜力，但胜任后的发展潜力可能不大，成为第三类人10%—15%34五、评估方法：评估等级评估等级定义评估标准描述人员分布参考比例（低绩效+低潜力）不胜任现岗，也不具备发展提高的潜力•工作\任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求和期望•严重缺乏领导能力或学习能力•在专业技能方面没有明显强项•或在敬业精神和诚实守信方面不能让人信服•或在很多素质中都存在严重不足≤5%5★评估采用“绩效＋潜力”的方式，以绩效为主，但愿意为员工未来的潜力买单，原则上按照“绩效”占评估结果70%，“潜力”占评估结果30%的比例计算最终评估结果。6六、评选陷阱：1、情感效应，不注重考核点，而是讲兄弟义气、感觉、同理心、相貌、仪表等。2、晕轮效应，因少数几项出色的工作全面肯定个人，因少数几项重大错误而全盘否定。3、近因效应，最近一段时间的表现作为全年的成绩反之亦然。4、对比效应，用不同的参照对象来相互比较，主观设限同一时间段，同一个职能群体有可比性。5、团队效应，都是兄弟，汗马功劳，全上全下，领导定。6七、其他说明：1、入职未满三个月的按入职时间段计算。2、内部调动员工、晋升员工需综合以前业绩+现岗位业3、职能调动员工可适当考虑岗位适应性4、第一季度绩效评估后已晋升的员工按照新的岗位标准进行评估6谢谢聆听