09第9章建设工程施工合同管理综述

第九章建设工程施工合同管理综述第一节施工合同行政监管第二节业主的合同总体策划第三节承包商的合同总体策划第四节建设工程合同体系的协调第一节施工合同行政监管一、施工合同行政监管的主体及客体（一）、施工合同行政监管主体工商行政管理部门和其他有关行政管理部门（二）、施工合同行政监管的客体工程合同的双方当事人的合同行为（三）、施工合同行政监管的内容对合同的不法性进行行政监管不法合同P169第二节业主的合同总体策划一、合同总体策划概述（一）、合同总体策划概念1、合同策划的总目标是设计、制定适当的合同来保证项目总目标的实现2、概念首先对整个工程或整个合同的实施带有根本性和方向性的问题予以总体谋划。3、意义一个合同总体策划成功的工程项目将给双方以后的合同管理奠定基础。第二节业主的合同总体策划一、合同总体策划概述（二）、合同总体策划的重要性1、合同总体策划决定着工程项目的组织结构及管理体制，决定合同各方面责任、权利和工作的划分，所以对整个工程项目管理产生着根本性的影响。2、通过合同总体策划，摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大损失。3、合同是实施项目的手段第二节业主的合同总体策划一、合同总体策划概述（三）、合同总体策划的策划步骤P171（四）、合同总体策划的策划依据1、业主方面2、承包商方面3、工程方面4、环境方面第二节业主的合同总体策划二、业主的合同总体策划（一）、与业主签约的承包商数量采用总包或分包的方式签定承包合同（二）、招标形式的确定（三）、合同种类的选择（典型的4种）1、单价合同（1）、定义单价合同是承包单位在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。第二节业主的合同总体策划1、单价合同（2）、适用范围较广，因为其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。（3）、成立的关键因素双方对单价和工程量的计算方法的确认。在合同履行中需要注意的问题则是双方对实际工程量的确认。第二节业主的合同总体策划1、单价合同（4）、分类1）、固定单价合同①、是在设计或其他建设条件（如地质条件）还不太落实情况下，而以后需增加工程内容或工程量时，可以按单价适当追加合同内容。②、在每月或每阶段工程结算时，根据实际完成工程量结算，在工程全部完成时以竣工图的工程量最终结算工程总价款。2）、可调单价合同第二节业主的合同总体策划2）、可调单价合同①、招标文件中规定。在合同中签定的单价，根据合同规定的条款，如在工程实施过程中物价发生变化，可作调值。②、在工程结算时，再根据实际情况和合同约定对合同单价进行调整，确定实际结算单价。第二节业主的合同总体策划2、总价合同（1）、概念总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包单位据此完成项目全部内容的合同。（2）、适用条件①、工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。（3）、对发包人的要求必须准备详细而全面的设计图纸（一般要求施工详图）和各项说明，使承包人能精确计算工程量。第二节业主的合同总体策划2、总价合同（4）、分类1）、固定总价合同①、适用于工期较短（一般不超过一年），对工程要求十分明确的项目。②、总价被承包人接受后，一般不得变动。工程范围不宜过大。2）、调值总价合同（可调总价合同）①、适用于工期较长（一般超过一年）。②、合同条款中双方商定，由于通货膨胀引起工料成本增加。第二节业主的合同总体策划2、总价合同（4）、分类3）、固定工程量总价合同4）、固定管理费总价合同第二节业主的合同总体策划3、成本加酬金合同（1）、概念成本加酬金合同，是由业主向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。（2）、适用条件①、需要立即开展工作的项目，如震后的救灾工作。②、新型的工程项目，或项目工程内容及技术经济指标未确定。③、项目风险很大（3）、对发包人的要求需承担项目实际发生的一切费用。因此就承担了项目的全部风险。第二节业主的合同总体策划4、成本加酬金合同（4）、分类1）、成本加固定酬金合同①、成本据实报销，酬金固定不变。（人、材机费加管理费）2）、成本加固定费率合同①、双方事先商定的酬金固定百分比P174②、不利于承包商缩短工期和节约成本第二节业主的合同总体策划3、成本加酬金合同（4）、分类3）、成本加浮动酬金合同P1754）、成本加固定最大酬金合同(二)建设工程施工合同类型的选择选择合同类型应考虑以下因素：1．项目规模和工期长短。如果项目的规模较小，工期较短，则合同类型的选择。总价合同、单价合同及成本加酬金合同都可选择。第二节业主的合同总体策划2．项目的竞争情况①、当承包人较多时，可按总价合同、单价合同、成本加酬金合同的顺序进行选择。②、当承包人较少时，尽量选择承包人愿意采用的合同类型。3．项目的复杂程度①、项目的复杂程度较高则意味着：对承包人的技术水平要求高；项目风险较大，承包人有较大自主权。总价合同被选用的可能性较小。②、如果项目的复杂程度较低，则发包人有较大的自主权。第二节业主的合同总体策划4．项目的单项工程的明确程度①、如果单项工程的类别和工程量都已十分明确，则可选用的合同类型较多，总价合同、单价合同、成本加酬金合同都可以选择。②、如果单项工程的分类已详细而明确，但实际工程量与预计工程量可能有较大出入时，则优先选择单价合同。③、如果单项工程的分类和工程量都不甚明确，则无法采用单价合同。第二节业主的合同总体策划5．项目准备时间的长短项目的准备时间包括发包人的准备工作和承包人的准备工作。不同的合同类型他们分别采用不同的准备时间和准备费用。①、总价合同需要的准备时间和准备费用最高。②、成本加酬金合同需要的准备时间和准备费用最低。③、给予双方的准备时间都较短时，只能采用成本加酬金合同形式。反之，则可采用单价或总价合同形式。第二节业主的合同总体策划5．项目准备时间的长短项目的准备时间包括发包人的准备工作和承包人的准备工作。不同的合同类型他们分别采用不同的准备时间和准备费用。①、总价合同需要的准备时间和准备费用最高。②、成本加酬金合同需要的准备时间和准备费用最低。③、给予双方的准备时间都较短时，只能采用成本加酬金合同形式。反之，则可采用单价或总价合同形式。第二节业主的合同总体策划6．项目的外部环境因素①、项目所在地的政治局势是否稳定、经济局势因素（如通货膨胀、经济发展速度）、劳动力素质（当地）、交通、生活条件等。②、如果外部环境恶劣，很难采用总价合同，适合采用成本加酬金合同。总之，在选择合同类型时，一般情况下是发包人占有主动权。但发包人不能单纯考虑自己的利益，应当综合考虑项目的各种因素，考虑承包人的承受能力，确定双方都能认可的合同类型。案例1某施工单位根据领取的某2000平方米两层厂房工程项目招标文件和全套施工图纸，采用低报价策略编制了投标文件，并获得中标。该施工单位（乙方）于某年某月某日在建设单位（甲方）签订了该工程项目的固定价格施工合同。合同工期为8个月。甲方在乙方进入施工现场后，因资金紧缺，无法如期支付工程款，口头要求乙方暂停施工一个月。乙方亦口头答应。工程按合同规定期限验收时，甲方发现工程质量有问题，要求返工。两个月后，返工完毕。结算时甲方认为乙方迟延交付工程，应按合同约定偿付逾期违约金。乙方认为临时停工案例1是甲方要求的。乙方为抢工期，加快施工进度才出现了质量问题，因此迟延交付的责任不在乙方。甲方则认为临时停工和不顺延工期是当时乙方答应的。乙方应履行承诺，承担违约责任。问题：1、该工程采用固定价格合同是否合适？2、该施工合同的变更形式是否妥当？此合同争议依据合同法律规范应如何处理？第二节业主的合同总体策划4、目标合同P176（四）、合同条件的选择P176（五）、重要合同条款的确定1、适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等。2、付款方式3、合同价格的调整条件、范围、调整方法。4、合同双方风险的分担。5、对承包商的激励措施。6、认真的设计合同所定义的管理机制，来保证业主对工程的控制权力。第二节业主的合同总体策划（六）、其他问题1、资格预审及投标单位的数量2、评标标准3、标后谈判的处理4、业主的相关合同的协调三、业主合同总体策划的结果（一）、项目合同管理组织机构及人员配备（二）、项目合同管理责任及其分解体系（三）、项目合同管理方案设计第三节承包商的合同总体策划一、投标方向的选择二、合同风险总评价P179三、合同方式的选择（一）、分包（二）、联营承包四、投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定第三节承包商的合同总体策划1.工程承包企业合同管理的层次与内容承包企业的合同管理和实施模式，一般分为公司和项目经理部两级管理方法，重点突出具体施工工程的项目经理部的管理作用1.1工程承包企业层次的合同管理■了解各地工程信息，组织参加各工程项目的投标■合同谈判工作■合同的实施阶段1.2项目层次的合同管理项目经理部是工程承包公司派往工地现场实施工程的一个专门组织和权力机构，负责施工现场的全面工作2.合同管理组织机构的设置■设置合同管理部门■设立专门的项目合同管理小组■设合同管理员■聘请合同管理专家3.建筑企业工程承包合同管理的主要工作3.1合同签订前的准备阶段的合同管理■投标决策■承包商编标和投标■向业主澄清投标书中的有关问题■合同谈判（中标后谈判）3.2合同状态研究(1)合同状态概念合同价格以工程预算为基础；工程预算又以合同条件（包括合同责任、工程范围和详细的工程量）、工程环境、具体实施方案（包括工期、技术组织措施等）为基础。这几个方面互相联系、互相影响，又互相制约，共同构成本工程的“合同状态”。(2)合同状态各因素之间的关系■合同文件的修改、变更■环境变化■实施方案的变化(3)合同状态作用■给人们以整体合同的概念■一个完整的系统的工程计划■作为合同实施的依据■索赔（反索赔）和争执解决的依据■将投标、合同签订以及工程施工中各方面和项目管理各种职能工作联系起来，形成一个完整的体系4.承包商的合同总体策划4.1合同总体策划基本概念确定带根本性和方向性的对整个工程、对整个合同的实施有重大影响的问题4.2合同总体策划的依据■业主方面■承包商方面■工程方面■环境方面4.3合同总体策划过程■研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求■确定合同的总体原则和目标■分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究■对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施4.4承包商的合同总体策划■投标方向的选择■合作方式的选择■在投标报价和合同谈判中一些重要问题的确定■确定合同执行战略■工程合同体系中各个合同之间的协调第四节建设工程合同体系的协调一、工程和工作内容的完整性二、技术上的协调三、价格上的协调四、时间上的协调五、合同管理的组织协调