第二部分项目管理知识领域(一)

2020/1/171第二部分项目管理知识领域第四章项目综合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理2020/1/172第四章项目综合管理•项目计划制订•项目计划实施•综合变更控制2020/1/173一、项目综合管理的概念：包括为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目综合管理的内容：•项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。•项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。•综合变更控制：协调整个项目的变更。2020/1/174二、项目计划制定1.项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。2.项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的前后一致、条理清晰的文件。该过程总是需要反复进行若干次。3.应该明确区分项目计划和绩效量度基准。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而绩效量度基准表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。2020/1/175.1其它编制计划的输出.2历史信息.3组织的方针.4约束条件.5假定输入（依据）.1项目计划编制的方法.2项目干系人的技能和知识.3项目管理信息系统(PMIS).4挣值管理(EVM)工具和技术.1项目计划.2详细依据输出（结果）项目计划制定2020/1/1764.5.项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。6.计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两层含义：公司管理层和相关职能部门对计划的确认，它为项目的执行提供物质基础和行政保障；客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。2020/1/1777.在项目计划过程中，首先要考虑下列问题：1）明确项目干系人；2）项目干系人的需求是什么；3）我们工作现在处在什么状态；4）我们工作应该什么情况下结束；5）技术性能要求是什么；6）费用限额是多少；7）项目期多长。其次是要处理风险和不确定性：1）将风险和不确定性最小化。2）高风险和不确定性。2020/1/178三、项目计划实施1.项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。2.项目经理和项目管理班子必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口。3.在项目实施之前必须确定基准方案。基准方案就是正式由项目各主管部门批准的全部项目计划。4.按照基准方案的实施就是项目的执行过程。必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施。要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析。2020/1/179输入（依据）工具和技术输出（结果）.1项目计划.2详细依据.3组织的方针.4预防措施.5纠正措施.1一般管理技术.2产品所需的的技能和知识.3工作授权体系.4执行状况检查例会.5项目管理信息系统.6组织程序.1工作结果.2变更申请项目计划实施2020/1/1710四、综合变更控制1.综合变更控制所关注的是：•对造成变更的因素施加影响，以保证各方均同意变更；•确认变更已经发生；•在实际变更出现时对其同步进行管理。2.综合变更控制要求：•维护绩效量度基准的完整性—所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到绩效量度基准。•确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。•协调跨知识领域的变更。2020/1/1711综合变更控制2020/1/17123.配置管理：指任何用来对以下过程实行技术和行政指导与监督的、有案可查的程序：•识别并记载对象或系统的功能和物理特性。•控制上述特性的所有变更。•记录并报告此种变更及其实施状况。•审核上述对象与系统，核实是否符合要求。4.控制的重点是：进度，预算，资源分配5.控制中不要问这样的问题：在这个月中我们有差错发生吗？回答是肯定的。应该问这个月差异是否在我们能接受的范围内？2020/1/1713第五章项目范围管理•启动•范围规划•范围定义•范围核实•范围变更控制2020/1/1714一、项目范围管理的概念1.项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。•产品范围：产品或服务的典型特征与功能。产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。•项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作。项目范围是制定项目计划的基础，项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准。•两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。2.范围管理包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，确保成功完成项目所需的全部工作，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实。2020/1/1715项目范围管理的内容：•启动——批准项目或阶段的开始。•范围规划——制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。•范围定义——将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。•范围核实——正式认可项目的范围。•范围变更控制——控制项目范围的变更。2020/1/1716二、启动1.确定项目目标指项目干系者对项目成果和过程的明确的和隐含的需求，应当用文件的形式表述，并经各方同意。通过需求识别和分析，得到各方同意并以文件形式表述的需求就变成了项目要求实现的目标，如品质、进度、费用目标或子项目目标。2.启动指正式批准新项目，或者批准现有项目进入下一阶段的过程，正式启动过程将项目与实施组织的日常工作联系起来。2020/1/1717输入（依据）工具和技术输出（结果）.1产品描述.2战略性计划.3项目选择标准.4历史信息.1项目选择方法.2专家评定.1项目章程.2项目经理认定或任命.3约束条件.4假定启动2020/1/1718三、范围规划1.范围规划就是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。输入（依据）工具和技术输出（结果）.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定.1产品分析.2收益/成本分析.3替换方案确定.4专家评定.1范围说明.2详细依据.3范围管理计划范围规划2020/1/17192.项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及满足产品要求的产品设计。3.范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基础。项目班子制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。2020/1/1720范围说明内容：•项目论证：对项目成立的理由的全面描述。项目论证是评估未来效益和项目活动合理性的基础。•项目产品：是产品描述的简要概括。产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。•项目可交付成果：各层次子产品的总和，它们各自得到完整完成后，标志着项目的完成。•项目目标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。2020/1/1721三、范围定义1.范围定义是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的是：•提高成本、工时与资源估算的准确性。•确定绩效量度与控制的基准。•便于提出明确的职责分派。2.范围定义是否恰当，关系到项目的成败。范围定义的结果是项目的工作分解结构。2020/1/1722输入（依据）工具和技术输出（结果）.1范围说明.2约束条件.3假定.4其它计划编制的输出.5历史信息.1工作分解结构(WBS)模板.2分解.1工作分解结构.2更新的范围说明范围定义2020/1/17233.工作分解结构（WorkBreakdownStructure）分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。工作分解结构是为了管理和控制的目的而将项目分解的技术，是指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合。其思路就是:（1）具体化、准确化、具操作性、可控制性；（2）大系统分解为小系统。工作分解结构是按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的、更易管理的活动(或称工作单元)，直至具体的工作包(或称工序)的方法。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。2020/1/17242020/1/1725项目分解结构的主要目的和用途是：明确和准确说明项目的范围；为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算；确定项目进度测量和控制的基准；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；自上而下将项目目标落实到具体的工作上；确定工作内容和工作顺序；估计项目整体和全过程的费用。2020/1/1726WBS有三个主要优点：–项目被划分为可执行的任务，并且这些必需完成的任务被项目组成员所认知–较多的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工更为容易实现–有了WBS，就可以进行项目的进度，成本的估计3.在WBS中，每一个工作单元应该包括五个方面的要素：(1)工作过程或内容(2)任务的承担者(3)工作对象(4)完成工作所需要的时间(5)完成工作需的资源2020/1/1727分解WBS涉及以下几个主要步骤：•确定项目主要组成部分，通常是项目可交付成果和项目管理活动；•确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行费用和持续时间的恰当估算；•确定可交付成果的组成部分，这些部分应是切实的、可验证的，以便于执行情况的测量；•核实分解的正确性，即最底层的组成部分对项目分解是否必需、充分，每个组成部分的定义是否清晰、完整，是否都能确定它们的进度和预算。2020/1/1728工作分解结构应该描述可交付成果和工作内容，在技术上的完成程度应该能够被验证和测量，同时也要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架。某侦察机系统的WBS图及编码2020/1/1729•工作包（workpackage）应是特定的、可确定的、可交付的独立单元，用来定义和描述工作内容、工作目标、工作结果、负责人、日期和持续时间、资源和费用。•工作分解结构中的可交付成果可以是产品，也可以是服务。可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。•工作分解结构是编制组织分解结构(OBS)和费用分解结构(CBS)的依据之一，它同时为制订网络进度计划、应用挣值方法奠定了基础。2020/1/1730制定工作分解结构举例一次家庭野营旅行。这是一个4口之家，2个大人，1个12岁的小男孩和1个8岁的小女孩。他们打算抽出2周时间，并且已经获得老板的同意。他们还为自己定了一个预算，他们不想花更多的钱。我们已经明确了PCTS限制中的时间和成本，规模和性能还没有确定。在一次野营旅行中，规模想要进行的一系列活动；性能指工作完成的质量，即指这个家庭在旅行中的体验如何。在创建WBS时，不要考虑任务顺序。WBS不表示工作的顺序。2020/1/1731第一步明确主要任务，拟一张表。野营旅行WBS第一步2020/1/1732第二步任务分解：例如，选择地方的任务的分解对选择地点进行分解的WBS2020/1/1733第三步次级任务：让整个项目组做扩展的WBS2020/1/1734第四步完成WBS：一般不只一种结果完整的野营旅行WBS2020/1/1735做WBS时应当遵循的规则：•20个层次就足够用了，超过20个层次就是过分追求技巧。•层次为若干层，关键是满足达到管理工作的目的，不必强求结构对