[创业]先知先觉并不能一定保证创业的成功--互联网先驱瀛海威的启示

[创业]先知先觉并不能一定保证创业的成功--互联网先驱瀛海威的启示.txt对的时间遇见对的人是一生幸福；对的时间遇见错的人是一场心伤；错的时间遇见对的人是一段荒唐；错的时间遇见错的人是一声叹息。先知先觉并不能一定保证创业的成功--互联网先驱瀛海威的启示006-09-0710:54------------------对网络在中国的发展，瀛海威和张树新是两个值得让人们记住的名字。这不仅是由于他们开创性的在中国网络业的贡献，更是由于在引进风险投资时所造成的教训。瀛海威的这个案例给了我们很多启示：1.美国在internet领域发展了二十多年，电话和计算机的应用普及率都很高，信息化基础设施、信息化技术指标体系与中国不在一个水平线上，其信息产业的基础设施、网络资费、信息资源、人才、应用政策环境都相当规范，而中国基本上还不具备这些条件。张树新“作为第一个吃螃蟹的人”，对于她敢于创新的勇气，是值得有志创业的人效仿的。2.瀛海威虽然开创了中国网络信息行业的先河，但作为一个商业运作的企业，它的经营理念和发展战略导致它走到这一步是必然的。虽然中国电信的垄断和政策的限制对中国网络信息服务业带来诸多负面影响，但瀛海威这个案例更多地说明，在IT这个高风险的行业里，作为一个风险投资概念，它的经营理念和对资本的运用往往起决定作用。3.瀛海威资金的危机正是矛盾的焦点，而更主要的是瀛海威市场能力的危机。在张树新的手下没有一支经过市场锻炼和检验的队伍，多数年轻技术人员并不真正懂得市常瀛海威自始至终做的就是品牌经营，这一点它做得非常好。但忽略了另外一头，就是市场营销。4.瀛海威作为网络信息服务企业，在BBS、ICP、ISP领域都从事经营，但没有一个突出的主业，力量分散，这是张树新经营上的一个败笔。5.张树新对商业模式的选择即是一个错误，在选择投资方时，双方理念也不尽一致，和投资方从一开始的分歧更是导致今天结局的重要原因之一。对于中国的IT企业，体制造成的束缚和限制固然是一个重要的因素，但企业内部的运作同样会产生不良的结果。张树新被开除出瀛海威公司，正如乔布斯被开除了自己所创办的苹果公司的总裁职务一样，是风险投资者保护自己投资权益的行为的正常结果。资本和事业就是这样，无论你自己有多伟大的理想、多自由的狂想，只有能够在计划内赚钱才是资本的最终目的。在奋斗一个事业的时候，企业主是自己的主人，为了更大的目的而寻找来投资之后，企业主就已经把自己的梦和自由一起出售给了投资者，如果没有意识到这一点，就难免像乔布斯、张树新等人一样，被资本扫地出门。张树新创立，发展瀛海威并最终退出的艰辛历程回顾一、众里寻它千百度——瀛海威的创立在创办瀛海威之前，张树新夫妇创办过两个企业。一是北京天树策划公司，张树新利用其在科学院的关系的资源优势，为科技型企业包装、筹划。二是北京卧云电子技术公司，这是一家主要从事传呼业务的公司，张树新由此完成了原始资本积累。1995年5月15日，由以上两家公司共同投资设立了北京科技有限责任公司，这就是瀛海威信息通信有限责任公司的前身，公司总经理便是张树新。最初主要代销美国PC机，业务发展并不很理想。不久，张树新便到美国考察，在同学的提示下，她在互联网上发了一个公告，结果引来在美的大学同学数十封回信，这件事使她看到了互联网的巨大力量，决定回国改做互联网。归国后，张树新推出了“1+NET”的概念和标志，并把北京科技有限责任公司易名为瀛海威科技有限责任公司。当时，国人对在西方世界红极一时的internet还知之甚少，瀛海威率先在国内提出了“全中文互联网”的概念，并花费巨资对其进行宣传。在短短一年时间里，瀛海威公司使它的名字变成一个知名度很高的名词。张树新所采取的策略之一，是在宣传网络新概念和新意识方面不遗余力，他们与《北京青年报》合作，辟出专栏介绍互联网络的知识和故事。同时，瀛海威集中在各地投放大量广告，作为国内最早提出应在国际互联网络上中文信息的网络服务公司，他们又是最先ISP（InternetServiceProvider）业务的网络商之一，即通过从邮电部租用专线向社会公众网络服务，包括接入服务以及一些简单的信息服务，如数据库查询或证券交易系统等。由此，互联网开始在中国迅速发展起来。据中国互联网络信息中心统计，在1996年底，我国互联网上用户还只有10万，但到1998年6月，上网计算机为54.2万台，用户已达到117.5万，网民在一年半的时间内激增了10倍。由于目前中国的电讯网络市场还没有细分，不像国外市场分工清晰，不同领域，如技术支持服务商、信息商等是由不同的公司来承担。在中国，一个网络服务公司几乎可以囊括大部分的业务，瀛海威也不例外，其业务范围涉及网络技术支持服务、信息制作和传输以及Intranet（内部网络建设）等几项，而这些业务的展开特别是网络的基础建设，如专线（DDN）、中继线的租用等，需要大量的资金来支持运行，仅租用中继线一项，瀛海威每年就需要投入至少60万元。这种“现代化作坊”式的运作方式使公司处于高成本运营状态，仅有部分业务可以盈利。1996年1月26日凌晨6时，瀛海威北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等地的8个主要节点建成开通，初步形成全国性“瀛海威时空”的基干。瀛海威公司的迅速发展所造成的资金缺口无时无刻不在折磨着公司的创业者。瀛海威也一直在急于找到一个能够大量资金的合作伙伴。也有好几家公司向他们伸出“橄榄枝”以示参股意向，其中包括美国GTE等公司。但是，这些公司一核算成本和考察瀛海威的经营状况，发现在瀛海威公司在达到收支平衡点之前，需要填补的资金缺口过大，而实现盈利在一两年内几乎是不可能的。虽然互联网在中国是一个蕴藏巨大商机的市场，但政府对其政策尚不明确，所需的基础设施缺乏，投资风险太大，所以这些曾经心动的投资者都没敢贸然行事。二、忽闻岸上踏歌声——风险投资介入1996年上半年，瀛海威在电信领域的知名度越来越高，这引起了中国兴发集团的注意。国内外电信市场的迅猛发展，使兴发集团看到了信息技术领域潜在的巨大市常于是该集团把投资于瀛海威公司作为发展信息产业战略性的第一步，同时也想利用瀛海威现有的技术条件，来帮助自己实现办公电子化以及在贸易方面的无纸化运作，从而与西方发达国家的普遍做法接轨，甚至想实现一个很实际的想法，即使员工能收发电子邮件或上网，加强与外面的联系。由于瀛海威缺少的是网络基础设施建设的资金，兴发集团投入的资金迎合了瀛海威发展网络技术和信息、扩大用户的需求。通过谈判，兴发集团和瀛海威在认识上达成一致，兴发集团同意瀛海威的发展计划，并愿意投入资金用于网络基础设施的建设；同时瀛海威也同意纳入到兴发的发展规划中。1996年10月，瀛海威科技有限责任公司更名为瀛海威信息通信有限责任公司，同时通过增资扩股变更原有产权。新成立的瀛海威科技信息通信有限责任公司注册资本8000万元，新增资本7300万元。3家新股东加入到此行列中：中国通信建设总公司、中国兴发集团公司、中国人民建设银行北京信托投资公司，其中兴发占大股。剩下的26.5％归原瀛海威科技有限责任公司的两个股东——张树新和她的先生姜作贤所有，这样计算的根据是原瀛海威科技有限责任公司注册资本700万元与其拥有的无形资产（指的是“瀛海威科技有限责任公司”所拥有的“WorldGroup”软件中文版权和优惠合同权益。）1420万元，共计2120万元而得到的。张树新经董事会授权担任总经理，负责企业的经营和管理。总部设在北京海淀区复兴路15号。兴发集团在选择其他投资者时做了充分的考虑，把中国通信建设总公司和中国建设银行北京信托投资公司纳入其中。而中国通信建设总公司所认购的600万股是以无形资产计算折股的，其实这600万最后是由兴发集团实际投入的。兴发集团选择中通建加盟，看重的是它的政府背景。这一点在瀛海威信息通信有限责任公司申请成立的合同书里可以看出来，中通的责任是“使公司获得在国内从事经营电信增值业务所需要的行业许可及批准手续，并协调公司同邮电部等有关政府部门的关系；协调公司同各地电信部门的关系，根据公司发展需要及时为公司解决经营中所需的通信线路等基础设施的申办问题。”另一个股东中国建设银行北京信托投资公司，以现金投入500万元占625％，而它和兴发集团的关系是，中兴发是它的最大股东。所以，在新公司的注册资金8000万中，兴发集团实投5700多万，差不多占总投资的66％，成为占绝对地位的持股者，梁冶萍也因此当上了瀛海威信息通信有限责任公司的董事长。不过，创业者和投资者在瀛海威未来的发展问题上还存在分歧。张树新认为，瀛海威的前景应该从长远来着眼，不应该急功近利。而兴发集团认为，瀛海威应该转变经营模式，尽快盈利。资金的投入使瀛海威快速发展，进行了139个国际商标注册。1997年新年伊始，瀛海威信息通信有限责任公司在北京发布消息，与美国微软公司就发展瀛海威时空已经达成战略联盟，并成为全球第二个采用微软商用Iternet系统（MCIS）的IntErnet在线服务公司。基于MCIS系统平台，瀛海威自行开发了一套功能强大的Internet计费系统，能同时为用户接入层和信息层的认证、授权和计费、以及商用Internet系统（MCIS）的IntErnet在线服务公司。1997年12月基于MCIS系统平台的瀛海威时空计费系统正式启用，真正地实现了全网用户自动漫游。然而，技术上的先进，并不能保证丰厚的回报。1997年，中国电信投资100个亿开通163、169网，并且实行免费入网，这对瀛海威是个巨大的打击。当时一条中继线，瀛海威要向中国电信交3000元，仅租用线路的费用就占经营成本的80％，每小时达90元以上，与从用户那里收到的费用相当，故而收益率是负数。与此相对照，租线费用在美国网络服务商中仅占成本的5.6％，中国电信设施的现状，严重制约着瀛海威的发展。同时，张树新的品牌经营理念也使她承担了许多不必要的财政负担。瀛海威的8个分公司开支颇大。以上海为例，1年的房租就是90多万。因为是做品牌经营，所以要选择闹市，装修豪华，以显示自己的实力。但是在1997年，中国的网络市场没有这么大，投入和产出完全不成比例。瀛海威每月的广告收入在5万～10万元之间，他们的投入原本大于这个数，仅每天的新闻更新就是一件费时费力的事。瀛海威在全国相继建立了8家分公司后，网络铺得很大，网员却相对较少，造成经营上的很大困难。1997年，投入瀛海威的股本金、银行贷款和股东增加贷款总共1.6亿元，按照预期的投入产出，其目标收入应当是1.1亿元，最低估计也应该是9000万元，然而实际收入只有963万元，花在广告宣传方面的费用却是3000万元。瀛海威从1997年6月份开始出现金融危机征兆，面临着投资回收循环的重重矛盾。由于短期盈利无望，兴发集团面临着艰难的选择：或者让瀛海威转变经营模式，开发更有盈利能力的商业网；或者通过与其他实力公司合资和未来上市，寻求脱手和盈利的机会。兴发集团首先选择了当时最为可行的道路，即利用自身的力量来帮助瀛海威开创盈利的空间。兴发以集团的名义和瀛海威信息通信有限责任公司合资成立了一个瀛海威商业开发公司，注册资金1000万人民币，兴发集团占股85％，瀛海威以无形资产占股15％，实际的1000万元资金也由兴发集团承担。这个商业开发公司的目的是利用兴发集团现有的资源，比如它控股公司中的教育系统、文化系统，以及和政府的良好关系，来开发中小学教师网、律师网、司机网和商业网等项目。但这些做法并不能扭转瀛海威当时的经营状况，在瀛海威的财务计划上，数目巨大的负现金出流依然难以改变。很明显，出路只有一条，即为瀛海威寻找新的投资者。三、为伊消得人憔悴——第二轮融资的失败当时，在中国瀛海威被称为仅次于中国电信的第二大网络服务公司，客户接近3万多，在8个城市设立了自己的据点，它们是哈尔滨、沈阳、西安、北京、上海、福州、广州和深圳。瀛海威的发展战略是建设一个“架构环太平洋”的中文网络系统，这8个城市的选择是这一战略设想的起点。其网络辉煌的前景无疑是诱人的。在张树新等所规划的可预见的10年内，瀛海威展示了一个极为广阔的市常但进一步的发展必须