上汽收购双龙(精)

中国首次跨国收购-上汽收购双龙失败告终制作：张世婕吕红颖潘乐演讲：宁振穗穆佳琪1.背景资料：2004年１０月２８日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着５０年历史的企业的主要董东变更。当天，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司４８.９％的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元），自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美元）。自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年７月，以韩国朝兴银行为主的３０家债权单位组成的债权团举行会议，以投票方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结果，上海汽车公司不出所料被债权团选中。近来，双龙汽车公司股票在韩国股票市场的价格为每股７０００韩元左右，１０月２８日收于６８５０韩元。据报道，双方谈判的结果，双龙汽车公司股权以每股１万韩元（约１１３０韩元合１美元）成交，总收购价格约为５亿美元。2.收购类型上汽收购双龙属于部分收购的基本形式。起初收购双龙汽车公司４８.９％的股权，次年通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，因而自始至终它只取得了双龙的部分所有权，所以属于部分收购。这种收购的结果一般不会对出售股份的企业产生实质性影响。3.预测优势(1)双龙优势：1.拓展海外市场，获得发展空间。韩国目前是世界第五大汽车生产国，其国内市场已难以消化更多的汽车，只有走向海外才是其唯一的出路。中国是新兴的汽车生产大和国消费大国，双龙汽车公司只有同中国企业结盟将获得广阔的发展空间。2.升级现有产品，开发新品。双龙汽车通过同外国商业伙伴建立战略同盟关系来进入国外市场，并借此获得一笔资本投资达到了升级现有产品、开发新品的目的。(2)上汽优势1.获得急需产品，填补市场空缺。上汽集团并购双龙这一韩国第四大汽车制造企业，尤其是实现对其控股，使上汽获得了急需的技术和短缺产品。这次收购双龙后，上汽集团将迅速引进、或直接销售双龙的汽车产品，填补自己的市场空缺。2．增加销量，实现全球战略目标。作为新进入《财富》全球500强排名的中国惟一一家汽车企业，上汽集团将此次收购作为实现其全球战略目标的主要步骤，也是实现其跨国化梦想所迈出的重要一步。上汽集团不仅获得了一块不小的销售增量，而且更重要的是，上汽集团也将因此成为中国汽车业成功收购海外汽车集团的“第一人”.3.通过掌握知识产权，提高我国汽车的创新和研发能力。收购双龙以后，上汽不仅可以完善其产品类型，还获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上汽的自主开发能力，也将因有了双龙的技术平台，得以站的更高；除了有助上汽打造自主知识产权车之外，双龙的管理理念、技术人员、20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是一笔难得的财富。然而，仅隔数年，本月初，韩国法庭接受双龙汽车株式会社的破产请求。收购双龙以来的数年间，上汽曾试图通过减员增效、合资建厂和拓展中国市场助双龙扭亏，但屡试屡败，毫无成果。赢得收购，却收获完败。上汽的教训给当前忙于抄底并购的中国企业敲响了警钟。4.失败原因：收购双龙的失败，主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。虽然也做过前期的案头准备和对策，但“纸上得来终觉浅”。失败也是体验，体验就是财富，这财富可能正是中国汽车业今后再度出击的垫脚石。（1）上汽不“知彼”从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好，尽管在2007年一度扭亏为盈，但其本身存在的一些根本性问题并没有解决。上汽集团原本冀望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。但事实并非如此，派驻在双龙的一位上汽高管曾坦言，双龙公司中能运用一口流利英语交流的人竟然没有几个，而且其生产管理水平、技术装备、研发能力未必比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。(2)文化融合被忽略韩国工会与外国企业的矛盾无法调和，在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好的融合。此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。比如，进行希望退职，轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上出现。由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此，面对全球裁员的大势上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了强烈的反对回应。对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未来将葬送在工会手中。(3)资金不是万能的上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。(4)能力不是买来的2月11日，中国汽车工业协会发布的最新统计数据使中国登上了全球汽车销量第一的宝座，虽然没有达到外媒报道的79万辆之多，但今年1月份全国共售出汽车73.55万辆，这仍高于美国当月的65.7万辆。但事实上，目前国内的汽车企业大大小小有几十家，还有许多刚获得“准生证”的公司不断加入，而2008年达到或者超过百万辆规模的车企有只有一汽、上汽、东风(加上收购哈飞的微车产量)和长安集团，其它车企的生产规模都在几十甚至十几万辆。另一方面，各家本土汽车企业虽然产能都不大，但几年来中国市场一直存在产能过剩的提法，而这种过剩其实是一种相对市场需求的过剩，论单个产能，中国没有一家车企可以和美国大型汽车企业抗衡。与此相照应的是，现实中的中国汽车业仍是一盘散沙，大大小小的汽车厂有好几十家，但同时拥有核心技术并上产能规模的却几乎为零。相关数据表明，销量比较好的车都是合资品牌，其所用发动机技术均用国外引进，更有汽车厂商直接将国外发动机买回来使用。5.借鉴意义：上汽作为第一个跨国收购的中国汽车企业，虽然失败了，但我们要总结经验教训。中国车企应该在三方面反省一下：1.要有战略考虑，要有长远打算，不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而，习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最难理解的也是这一点。3.要提高跨国管理水平。在管理水平上的欠缺是中国企业的通病，上汽收购双龙在很大程度上是由于上汽管理水平低下导致的。在我国制造业海外并购的过程中，我国企业应该先去了解对方的文化、先向着对方靠拢，去学习对方先进的技术、先进的管理文化，之后在掌握全局的基础上去调整对方结构来适应自己的发展计划。不过，对于国内企业来说，海外并购的意义之一就在于获取对方在汽车行业领先的技术和车型，通过将其国产化，提升国内市场的竞争力。这种不可调和的矛盾让中国汽车的海外并购之路异常艰难。然而，无论海外并购的前途如何艰苦，中国企业也的确不应该仅仅局限在国内市场。海外并购不仅可以快速获取先进技术，而且对其品牌国际化进程也将起到积极的推动作用。中国要出现世界级的品牌，必须勇敢地走出去，只是在方式方法上或许更加复杂，这也是未来中国车企国际化进程中必须用更多的“学费”去慢慢寻找的。谢谢观赏