案例分析WBS--王维铭

桥东液化天然气气化站、城区燃气管网工程项目第一小组11月30日案例分析报告：提纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划11、项目成员介绍：王国林——通讯部，2013年加入瑞飞，有着25年的工作经历和10年的项目综合管理经验孙司雷---IT规划咨询部，07年加入瑞飞，主要从事IT规划咨询工作王巍---软件一部，08年加入瑞飞，从事软件开发项目管理工作蒋克成---油田应用部，07年加入瑞飞，一直从事软件开发工作刘青山---油气工程部，13年加入瑞飞，现从事自动化项目协调工作岳昆娇---系统运维部，08年加入瑞飞，09年开始从事项目管理工作李宁---系统集成部，08年加入瑞飞，一直从事软件开发工作2、项目案例研讨计划3时间工作内容8:30接受项目任务8:35-9:00▲项目成员内部沟通，确定项目经理，然后在项目经理组织下了解项目背景，达成共识后确定选答题和项目成员分工。9:00-9:15明确项目范围，形成项目实施计划。9:15-9:45完成项目描述、组织结构、里程碑制订9:45-11:00▲项目遇到问题内部讨论，完成WBS、工作关系图、甘特图、人力资源计划表的绘制工作，并将人力资源的分配部署在甘特图中11:00-11:10内部讨论，汇总工作进度，查找偏差，继续完善自我部分11:10-12:00▲内部讨论、完善风险评及估预防计划，头脑风暴解决干系人分析中遇到的问题12:00-12:30▲午餐休息12:30-13:30问题提出讨论、定稿自我工作13:30-14：30整体方案评审，修订，模拟演讲14:30-15:00▲成果打印、交付3、项目成员分工序号姓名成员编号项目成员角色职责1王国林20项目经理明确团队成员分工、确定项目范围、项目目标、完善组织机构、拟定项目重大里程碑计划和项目工作总结2孙司雷19项目成员组织结构、PPT合成3王巍21项目成员负责项目的WBS分解及确定工作关系表，绘制责任矩阵及网络图、甘特图4蒋克成6项目成员制定人力与资源使用计划，进行费用分解和分析、描述成本曲线和累计成本曲线、制定项目进度与费用控制计划5刘青山15项目成员干系人管理6岳昆娇28项目成员进行风险管理，制定风险评估对应计划7李宁12-13项目成员项目收尾、验收工作4、本项目共设立5个里程碑。里程碑计划：2013.5.31：设计完成2013.10.15：施工完成2013.11.15：实验完成2013.12.15：正式运行完成2013.12.31：验收交付完成5、项目背景及项目特点项目名称桥东区城镇燃气项目项目背景为了促进城镇化发展，石家庄佳康能源有限公司在桥东地区投资建设城镇燃气项目，当地政府特别重视和支持该项目的建设。经过招投标中环能源工程技术公司中标，作为工程总承包商，从项目设计、施工、验收、运行使用项目全过程管理和服务工作。项目特点时间短，任务重；项目复杂，有多个子项目构成，项目风险大，管网长切施工环境复杂，干系人多6、项目目标项目目标成果目标：建设一个500M3的液化天然气灌、计量灌装系统、城区建设900KM输气管网的质量合格的城镇燃气项目工期目标：项目自2013年5月1日开始，至2013年12月31日结束，总工期8个月费用目标：项目总投资2100万元7、项目工作描述表项目描述表项目名称桥东区城镇燃气项目项目目标建设一个500M3的液化天然气灌、计量灌装系统、城区建设900KM输气管网的质量合格的城镇燃气项目，项目自2013年5月1日开始，至2013年12月31日结束，总工期8个月，总投资2100万元交付物经验收合格的桥东地区城镇燃气项目，设计文档、测试记录、各类说明书。验收文档、交付物完成准则根据合同中双方约定的相关验收准则及行业标准工作描述工作范围：项目组建立、组织结构设置、系统设计、工艺设计、土建设计施工、安装设计施工、管网施工、内外部关系协调、设备测试、试运行、运行、培训、内验、终验、成果物交接。所需资源估计2044人周，1147.5万元RMB。重大里程碑设计完成、施工完成、实验完成、正式运行完成、验收交付完成项目负责人审核意见：同意签字：王国林日期：2013年11月30日8、项目特点及管理策略根据项目团队群策群力，热烈讨论，认为本项目具有以下特点，并针对项目特点，项目组制定了对应的项目管理策略：1.项目重要程度高；2.项目工期短；3.涉及设计、采购、施工，多种工作项目特点1.从组织结构上，从部门抽调项目经理及项目管理团队2.授权项目经理，可以优先调配人力、物力等。3.加强交叉作业和施工管理。管理策略提纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划101．上级组织形式假设2．项目组织形式分析3．角色分析1.上级组织形式假设根据项目背景，假设中环公司主业为工程建设，总部设在北京，一般工程公司都有企划、人事、财务、工程等部门，考虑到本项目有设计工作，所有假设中环有设计部，各部门对本部门实行职能管理。公司主要有两种项目组织形式，即职能式和矩阵式，职能式主要工程部负责总承包项目的管理，协调其他部门共同组建工程项目。采购部、技术部，从事小型设计、采购等项目。经理员工员工经理员工员工经理员工员工经理员工员工经理员工员工经理项目经理员工经理员工员工经理员工员工中环能源工程技术公司人事部财务部技术部工程部质控部采购部企划部行政部2.项目组织形式分析主要组织模式：（1）职能式：专一成熟技术领域、规模小、临时性短期（2）项目式：多技术领域、创新性、整体性要求高、规模大、重要性高（3）矩阵式：介于二者中间，需多部门资源和协调本项目特点分析：（1）异地项目——全职要求高——项目式、矩阵式（2）民生项目，政府重视，重要性高——项目式、矩阵式（3）工艺复杂——项目式、矩阵式（4）技术成熟的主营业务——矩阵式（5）工期紧，周期中等——矩阵式（6）外部甲方、政府沟通较多——矩阵式——对甲方、政府要求相应便捷（7）需多部门资源协调——矩阵式综合考虑，使用矩阵式组织形式，同时考虑到工程项目，重要性高，项目经理责任重大，相应给予的权利要求较高，员工全职率要求高，决定采用强矩阵组织形式。3.角色和职责项目经理财务组技术组施工组质控组综合组采办组HSE组序号小组主要角色职责1项目经理项目经理组建团队、协调调配资源、组织制定项目总体规划和设计按项目管理模式对项目实施进行管理，控制项目范围、计划、质量和投资，组织完成项目验收收尾工作2财务组财务管理人员财务会计管理、配合项目审计、财产物资管理、税务管理等——异地，投资高3采办组采购人员供应商管理、招投标管理、合同管理、物流管理、设备进场等——采办工作量大4技术组技术工程师/管理人员工程设计、技术交底、控制和指导、培训、工程档案、信息化管理等——技术复杂5施工组施工管理人员、工人施工计划、施工进度、现场施工、投产运行管理等——核心部门，工期要求高6HSE组HSE管理人员职业健康、安全、环保管理——燃气项目，安全风险高7质控组质控管理人员质量计划、质量检查等质量管理工作——民生项目，质量控制要求高8综合组综合管理人员后勤、会务、合同、文件、资料、行政管理，法律事务、外部联系等——法律、合同事务多，外部沟通工作多项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员提纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划14山西国化能源汾阳运输站站控系统集成项目（100）系统设计（110）方案设计（111）施工图设计（112）技术交底（113）系统实施（120）编程组态（121）集成测试（122）设备安装(123）现场调试(124)系统试运行(125)系统采购（130）采购招标（131）采购（132）设备进场(133)验收（140）培训（141）质量验收（142）文档验收（143）项目管理（150）1.工作分解结构（WBS）2.责任分配矩阵16编制项目责任分配矩阵的依据：（1）WBS分解及编码（2）项目部组织机构3.工作关系列表174.网络计划图18图例ES最早开始时间EF最早结束时间LS最晚开始时间LF最晚结束时间TF总时差FF自由时差ESTFEF编码工期LSFFLF名称关键路径5.甘特计划图19提纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划201．干系人分析2．管理3.问题列举4．举措1．干系人分析工程项目整理信息来源说明甲方石家庄佳康能源有限公司地点城镇化，桥东，城镇燃气政府重视和支持总承包中标公司中环能源工程技术公司涉及工作设计、施工、试验、运行、服务来源说明利益相关方利益相关方在项目的利益甲方石家庄佳康能源有限公司甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；甲方相关领导项目效果、目标、投资相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便合作单位人员项目效果、目标地点城镇化，桥东，城镇燃气居民环境、利益、危害项目地点有关单位环境、利益、危害政府重视和支持政府主管部门业绩、社会效益、风险政府相关部门（水、电）业绩、社会效益政府主管领导业绩、社会效益、风险政府相关领导业绩、社会效益相关部门成员业绩、社会效益合作单位人员方便、利益总承包中标公司中环能源工程技术公司公司主管领导业绩、安全、效益公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险涉及工作设计、施工、试验、运行、服务项目经理质量、成本、进度、各方面满意度项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督利益相关方利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减少权力利益影响作用紧急程度障碍的潜在策略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；55555重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资44444令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便22111适当监督合作单位人员项目效果、目标22111适当监督居民环境、利益、危害11111适当监督项目地点有关单位环境、利益、危害11111适当监督政府主管部门业绩、社会效益、风险55555重点管理政府相关部门（水电）业绩、社会效益44444及时告知政府主管领导业绩、社会效益、风险44454及时告知政府相关领导业绩、社会效益44323令其满意相关部门成员业绩、社会效益33323令其满意合作单位人员方便、利益33222及时告知公司主管领导业绩、安全、效益55555重点管理公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险33422令其满意相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险22322及时告知项目经理质量、成本、进度、各方面满意度55555重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境32221及时告知全生命周期中利益相关方干系人问题主要来源：启动阶段：政府、甲方、项目经理等开发阶段：甲方、公司、项目成员等实施阶段：甲方、外部单位个人、地方、各个相关实施单位、项目成员等验收阶段：甲方、项目经理等权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督项目的启动阶段利益相关方利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减少权力利益影响作用紧急程度障碍的潜在策略甲方